Elementos da estrutura orgânica

Os elementos da estrutura organizacional devem ser selecionados para se alcançar uma harmonia interna e uma compatibilidade com o ambiente no qual a organização está inserida (MINTZBERG, 2003). Por sua vez, o ambiente da tecnologia da informação é dinâmico, conseqüentemente, causando algumas alterações estruturais nas organizações. Nessa perspectiva, percebe-se que alguns esforços têm ocorrido para tornar o SERPRO uma organização mais flexível, mesmo com um mercado cativo, demonstrando uma tendência ainda pouco trabalhada nas instituições públicas.

Ainda de acordo com Mintzberg (2003), grandes mudanças e incertezas no ambiente organizacional, principalmente por causa da globalização, são variáveis que justificariam uma direção para a flexibilização das estruturas das empresas. Em função disso, elas passam a sofrer o efeito de diversas formas que sobre elas se sobrepõem ou manifestam-se concomitantemente ao design mais formal, como resposta à necessidade de adaptação aos ambientes de incerteza, o que ocorre no caso do SERPRO.

Em se tratando de ambientes competitivos, a estrutura orgânica surge como uma forma mais adequada associada a desenhos organizacionais mais flexíveis (ROBBINS, 2002; WANG; AHRNED, 2003). Esta pesquisa parte do princípio de que, o ambiente competitivo – ambiente da tecnologia da informação – em que o SERPRO está inserido, e junto com as cobranças de seu principal cliente, a Receita Federal, tornam-se os elementos centrais de sua organicidade agregada como traço estrutural da empresa. As observações de um servidor da Receita Federal corroboram a perspectiva que ora se delineia:

Com o tempo, a informática foi ficando mais fácil: o desenvolvimento da própria tecnologia de redes, acesso a terminais on-line, etc. Então, a possibilidade de você criar sistemas que o usuário ache melhor aumentou. E o SERPRO acompanhou isso, então a visão de que o SERPRO melhorou o serviço, isso se tem (ENTREVISTADO S, 06/11/2005).

Para aumentar a organicidade, também conta a retenção de pessoas, sobretudo as recém-admitidas, pois elas estão trazendo para a organização, a construção de novos relacionamentos, dinâmica e experiências diversas. Por isso, o SERPRO criou um projeto, destinado a promover a socialização junto aos grupos mais antigos da instituição, denominado “Você e o SERPRO”:

É porque a gente era uma empresa que não precisava se preocupar em reter, porque a gente retinha o capital intelectual. Hoje em dia a competição está muito maior, nós estamos preocupados em reter. A gente nunca teve essa preocupação de as pessoas chegarem aqui e daqui a pouco já saírem, porque passaram em tal concurso não sei o que, nunca tivemos. Estamos tendo isso nos últimos anos (ENTREVISTADO I, 09/11/2005).

Ainda assim, pelo que foi observado, há necessidade de uma maior integração com os novatos, tema que merece atenção por parte da empresa. Propício a esse esforço, vem a ser o

papel da Associação dos Servidores do SERPRO, localizada no próprio espaço físico da regional do Recife. Um comentário a este respeito foi feito por um dos entrevistados:

Eu acho assim, a turma mais antiga, João, Pedro, a turma do ano passado, eles sempre estão juntos. Emanuel, presidente da Associação, já puxa os meninos para jogar, já está puxando até os novatos para a Associação, para jogar futebol, aí eles ficam lá no final de semana (ENTREVISTADO E, 06/10/2005).

É interessante destacar que, convivendo com os esquemas formais de trabalho que puderam ser detectados, principalmente durante a execução das atividades dentro das próprias divisões, havia um predomínio do processo comunicativo feito por intermédio do contato direto e face a face. Na empresa, várias reuniões eram realizadas por meio da audioconferência, confirmando-se, de acordo com os empregados, uma tendência da necessidade de um contato mais pessoal dos funcionários na realização de suas tarefas, conforme os relatos de um entrevistado:

Aqui a gente usa muito o telefone, cada um tem seu telefone individual, uma ou duas pessoas aí é que compartilham um telefone [...] Quando uma fala, a outra fica olhando; quando é um assunto que requer mais explicação, quando tem algum papel que tem que mostrar, a gente vai lá, todo mundo vai lá [...] É, telefone e olho no olho, é todo mundo, sem exceção [...] Com a áudio o pessoal resolve os problemas estruturais dos sistemas que estão elaborando. Passam, às vezes, uma tarde todinha discutindo [...] Nós temos direto, ainda hoje mesmo nós tivemos uma reunião a manhã todinha com os superintendentes de todos os pólos [...] A gente ficou ali ontem mesmo, com os superintendentes, com toda a cúpula da [nossa superintendência], e todo mundo se coloca, todo mundo se entende, todo mundo diz como é; se dá informação errada, o cara pede para entrar e corrige e explica como é (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Outro fator que parece estimular os contatos entre os empregados é o layout físico das salas de trabalho. O SERPRO adota como padrão uma composição de baias, agrupando as equipes. Nessas salas, a colocação de divisórias com vidros tem permitido um contato visual

maior. Quando a disposição dos móveis ainda não obedece a esse desenho, a arrumação física já procura seguir um estilo semelhante, possibilitando que as equipes estejam próximas e tenham mais contatos. De acordo com um dos entrevistados:

Aqui está mais um papo direto, tanto que agora meu setor mudou, como eu disse, abriu uma área ali, e aí tentaram botar os grupos de trabalho mais próximos. Por exemplo: aqui estou eu, aqui está [...], aqui está outro, aqui está mais um, tudo num formato de estrela [...] Todo mundo aqui bem próximo um do outro, nesse telefone, e aqui já tem outro grupo, eles estão dividindo tudo assim, eu gostei. Fica bem mais fácil (ENTREVISTADO E, 06/10/2005).

Fazendo-se a comparação entre os modelos estruturais anteriores e os posteriores a 1995 no SERPRO, deve-se assinalar que a quantidade de níveis hierárquicos por divisão, em média, na regional do Recife, não foi reduzida. Porém, sendo hoje o nível de divisão a representação máxima de sua área na regional, isto tem suscitado maior participação dos gerentes na tomada de decisões junto aos seus colaboradores.

Sobrepondo-se as linhas de autoridade, mais freqüentes em estruturas mecânicas (WANG; AHRNED, 2003), tem-se, em alguns momentos, apenas em algumas divisões, uma estrutura mais flexível à medida que os funcionários têm mais liberdade para tomar decisões. Nesse sentido, tem-se a seguinte declaração de um dos entrevistados:

Todo ano, a gente faz um planejamento [...] Então, o que é que acontece? A gente faz o planejamento bem operacional mesmo, a gente faz em três dias, para serem trabalhados pelos grupos e todo mundo participa, só não participa quem não quer; também ninguém é obrigado a participar, é feito um convite para todo mundo, [...] as pessoas gostam de ir [...] a gente coloca assim: o que é que o grupo quer que pare, o que é que ele quer que comece, e o que é que ele quer que continue. A gente trabalha cada coisa dessa, individualmente, [...] Para participar do evento, o grupo escolhe o relator, quem é que vai passar para o grupo maior, no plenário, o que aconteceu no grupo pequeno e aí, com isso, sai tudo de diagnóstico, o que eles estão achando ruim, tudo que está incomodando sai [...] Junta tudo na hora que eles apresentam, aí não concordo com isso, e aí, no plenário, geralmente, é aquela coisa muito interessante; e quando acaba, isso a gente condensa, tudo que quer que pare, tudo o que quer que continue, a gente quer que eles digam

tudo que querem que pare e o que continue (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Assim, as redes informais que surgem nas organizações, mesmo podendo ter um caráter temporário, constituem instrumentos importantes para as empresas no enfrentamento dos desafios relacionados à era do conhecimento, inclusive na capacidade de lidar com os imprevistos (MACEDO, 1999). Por intermédio da baixa formalização, é possível elevar a diversidade de grupos na organização. Nas visitas à empresa, foi observado que as chefias de divisão, em quase sua totalidade, mantinham as portas de suas salas abertas. Esse fato também pode ajudar na minimização dos efeitos da linha hierárquica, normalmente, clara nas estruturas mecânicas, potencializando o aparecimento de mais redes informais. Contudo, na maioria das divisões, não se aparentou existir muitas interações com os gestores; inclusive, em apenas duas, houve elogios dos subordinados quanto à postura de seu gerente.

O surgimento de redes informais também tem como conseqüência a descentralização do processo de tomada de decisão do topo da estrutura. Quando a tomada de decisão ocorre nos níveis mais afastados do topo da estrutura hierárquica, estimula-se a iniciativa e propicia- se a criatividade na organização, pois os indivíduos passam a ter mais liberdade para opinar sobre a melhor maneira de realizar as tarefas, facilitando o compartilhamento do conhecimento (WANG; AHRNED, 2003). De acordo com as palavras de um entrevistado: “não é estrutura formal isso que acontece aqui. São as pessoas mesmo, é [o gestor] que tem essa forma de administrar e os outros chefes da nossa área, todos [vão] na mesma linha [dele], isso é uma coisa que você repassa” (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Outro exemplo de maior informalidade é o controle da jornada diária de trabalho na empresa. Para tal, existe uma norma funcional específica que cita no item das obrigações do empregado: “registrar a sua freqüência, justificar, codificar as ocorrências de faltas, atrasos, saídas antecipadas ou ausências durante o expediente, utilizando os códigos de ocorrência

conforme o Anexo 1 desta Norma Funcional”. Porém, no cotidiano, predomina o não-registro de ponto, salvo em alguns setores, por determinação da chefia, que ainda digitam os horários dos empregados na planilha de freqüência. Nas palavras de um entrevistado:

A gente não tem ponto, a gente tem que dar oito horas, só é suspenso o regime de exceção do ponto quando você precisa fazer extra; e quando você precisa fazer isso, você bate a saída e cinco minutos depois é que você começa a registrar o extra (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Outrossim, algumas flexibilidades puderam ser encontradas em determinadas normas, cujos casos omissos passam a ser resolvidos no Órgão Central de Gestão de Pessoas ou no Órgão Local, conforme a necessidade.

Analisando-se o Edital do Processo Seletivo para Reclassificação 2005, notou-se que um dos itens que trata dos fatores a serem utilizados na avaliação do empregado, a alínea “c”, versa sobre a autonomia do empregado na execução dos trabalhos, fornecendo a pontuação máxima quando “para a execução de seus trabalhos, o candidato demonstra conhecimento amplo e freqüentemente é requerido para atuar em equipes multifuncionais como consultor dos processos sob a sua responsabilidade”. Portanto, há espaço para que as pessoas desenvolvam seu potencial criativo.

Salienta-se que as características mencionadas, no decorrer desta seção – maior nível de informalidade, descentralização do poder, menor controle, formação de redes informais –, próprias de uma estrutura orgânica, sobrepondo-se virtualmente ao desenho mais formal, pareceu variar de intensidade quando comparadas às sete divisões pertencentes ao SERPRO- Recife, analisadas nesta pesquisa. Contudo, pelo que foi observado, entendeu-se ser baixo o nível de organicidade na regional. A próxima seção apresenta as dimensões estruturais de uma organização baseada no conhecimento.