Considerações finais

Em busca de alcançar os seus objetivos e manter uma vantagem em seu ambiente, as organizações passam por um constante processo de adaptação. Com o mercado globalizado, a

interação com ambientes distintos passou a ocorrer com maior freqüência, exigindo maior habilidade de executivos e gerentes das empresas.

Assim, o conhecimento torna-se um insumo valioso para as instituições, notadamente, em termos de sua criação e compartilhamento. Para tal, torna-se importante uma estrutura organizacional flexível e adaptável e um fluxo de conhecimento. Este fator, de acordo com Wang e Ahrned (2003), é considerado mais relevante do que propriamente o seu estoque.

Para obtenção de uma estrutura mais voltada para a gestão do conhecimento, cada vez mais é requerido o desenvolvimento de interações, sobretudo as de caráter informal, pois estas desempenham importante papel para romper fronteiras. A proliferação de redes internas e externas facilita o fluxo do conhecimento, bem como favorece trocas interpessoais que dão margem à flexibilização e horizontalidade organizacionais (WANG; AHRNED, 2003).

Como foi visto, a estrutura da regional pesquisada tem como característica ser hierarquizada e está segmentada em divisões, as quais desenvolvem atividades especializadas. No modelo encontrado, que conta com várias divisões, atividades distintas e um quadro de empregados com três categorias funcionais, foi observada uma tendência para a baixa circulação do conhecimento. A estrutura oferece ao empregado poucas oportunidades para se obter informações das atividades que são feitas pelos demais membros, a não ser que as pessoas se conheçam e mantenham amizade entre si, ou tenham necessidades operativas que requeiram contínua interação. Por conseqüência, essa estrutura também não proporciona ao empregado obter informações pessoais mais completas dos demais colegas de trabalho, principalmente dos pertencentes a divisões distintas, dificultando o surgimento de novos relacionamentos, gerando um círculo vicioso, que pode comprometer o bom desempenho organizacional.

Ressalta-se que as características da estrutura organizacional – níveis hierárquicos, relação informal, divisão de tarefas e tomada de decisão – possuem variações entre os

diversos departamentos de uma instituição (LAWRENCE; LORSCH, 1973, 1977). Assim, pelas diferenças detectadas nas divisões existentes no SERPRO-Recife, foi possível notar que a maior quantidade de redes não explicitadas nos organogramas se formou quando houve maior participação dos empregados na tomada de decisão e na realização de atividades coletivas, de natureza mais cooperativa, independentemente da quantidade de níveis hierárquicos existentes.

Muito do que foi observado aponta para iniciativas de determinadas chefias, mais favoráveis a um clima de informalidade. O SERPRO, inclusive, para minimizar a baixa interação entre as divisões, dispõe de um instrumento que leva os gestores a se reunirem quinzenalmente, a Ação Corporativa em Nível Regional (ACNR), que, se bem explorado, pode vir a ser potencializado em termos de integração e superação de dificuldades decorrentes da concentração do poder decisório na sede.

Para tanto, seria necessário estimular os níveis gerenciais a aumentarem a intensidade de seus relacionamentos, a fim de vencer as barreiras da fragmentação das divisões, que têm se mostrado superiores à ACNR. Cabe reforçar que esse instrumento gerencial pode ser uma alternativa viável para o surgimento de um compromisso coletivo e romper o círculo vicioso da burocracia, ao perpassar a estrutura existente de modo transversal.

Isto confirma as indicações de Bauer (1999) e Macedo (1999), para quem as estruturas emergentes das redes informais nem sempre são auto-organizantes e parecem necessitar de um elemento de coordenação e mediação das atividades organizacionais para a geração de capital social (OLIVEIRA, R., 2004). Isto foi particularmente percebido no caso analisado, com o agravante de que a ACNR carece de maior ímpeto para a sua institucionalização.

Nesta pesquisa, os dados ensejam evidenciar traços identificados tanto com a categoria do capital social estrutural quanto da cognitiva. A própria estrutura organizacional, que foi objeto de estudo, identifica-se com os componentes que integram a primeira categoria. Em

relação à segunda, foi possível destacar modelos mentais e as idéias deles resultantes, as quais apontaram para o pouco desenvolvimento de confiança, solidariedade, cooperação e generosidade entre os empregados, principalmente, quando se levou em conta atividades entre as divisões organizacionais. De fato, os modelos estruturais da regional conduziram à percepção do que os empregados acreditam ser importante para as suas divisões, dessa maneira, criando um padrão e uma maneira de pensar e agir quando precisam atuar em grupo. Estes valores foram construídos com o tempo, exercendo influência sobre as diretrizes de cada área, estando arraigados de tal forma que são capazes de resistir às transformações surgidas ao longo da trajetória de uma organização com mais de 40 anos.

A mais recente delas, ligada à introdução da gestão do conhecimento, passou por ascensão e queda nos últimos cinco anos. Numa empresa calcada em uma ampla infra- estrutura de tecnologia da informação, pensar na criação e compartilhamento do conhecimento requer saber se a cultura de processamento de dados evoluiu para um modelo baseado em relações de confiança, orientada para a interatividade tanto externa quanto interna, de caráter mais inclusivo, de natureza intrinsecamente informal. Porém, a estrutura que se encontrou foi predominantemente formal, dir-se-ia quase mecânica, não fosse a existência de capital social para torná-la receptiva aos processos de gestão do conhecimento.

Salienta-se que os esforços realizados para promover melhor gestão da estrutura, com formas virtuais sobrepostas ao desenho mais formal da organização, estavam relacionados aos ambientes das áreas de tecnologia da informação, cujo funcionamento remete a ambientes de maior incerteza. Nessas áreas, a estrutura organizacional de suas superintendências facilita a gestão do conhecimento, enquanto que, em termos de regional, conforme observado nesta pesquisa, aparenta prejudicar.

Como é sabido, o SERPRO, por atuar no ramo da tecnologia da informação e ser a maior empresa pública de processamento de dados do país, reúne infra-estrutura técnica,

equipamentos e redes suficientes para prover a circulação do conhecimento com eficiência e eficácia. A pesquisa realizada, entretanto, mostrou que, em quase a totalidade das divisões, dispor de tecnologia apropriada não parece ser o bastante para se desenvolver, na organização, uma cultura voltada ao compartilhamento do conhecimento, pois precisa haver um ambiente propício para isso acontecer. A própria criação do conhecimento, que começa no indivíduo, desenvolve-se por meio das relações interpessoais, tanto formais quanto informais, e propaga- se pelas redes, requer a transformação de estruturas mecânicas em estruturas orgânicas, nas quais prevaleçam a fluidez, a flexibilidade e a interatividade.

Como se verificou, em alguns núcleos, os empregados da regional preferiam o contato face a face ou a utilização do telefone para interagir, reagindo à tendência de que o uso da

internet ou da intranet venha a isolar mais os membros da organização. Esse fato também foi

verificado nos depoimentos dos empregados lotados nos escritórios pertencentes à estrutura da regional Recife – Maceió, João Pessoa e Natal, pois surgiram, com freqüência, queixas sobre o distanciamento dessas equipes, conforme consulta documental. Isso reforça as declarações de Yoo e Yfvarsson (2002), as quais a interação face a face representa a maneira mais rica para a criação e o compartilhamento do conhecimento.

Com efeito, de acordo com a literatura, a tecnologia da informação, por si só, não garante a criação e o compartilhamento do conhecimento necessários ao desenvolvimento de uma organização (DORNELAS, 2003; MACEDO, 1999; RODRIGUES FILHO, 2003). Contudo, esta pesquisa amplia esses conceitos, pois para os empregados que não trabalham na área de desenvolvimento de sistemas, principalmente, a TI promove o isolamento dos funcionários.

O SERPRO tem procurado ajustar-se a essa nova era, até para poder captar as melhores práticas e introduzi-las em seus processos. Nesse particular, observou-se que a empresa se utiliza do benchmarking para melhor adaptar-se à realidade do mercado, evitando

o aspecto limitador da transferência direta do que é feito por outras organizações. Para exemplificar, alguns modelos implementados no SERPRO, pesquisados em outras empresas, tais como a avaliação e reclassificação dos empregados, por terem sido adaptados à realidade local, conseguiram promover uma mobilização satisfatória, criando um sentimento voltado para a participação em treinamentos e o autodesenvolvimento.

Essa prática, extremamente importante para a criação e compartilhamento do conhecimento, pareceu destacar-se na organização pelo incentivo à participação em cursos de pós-graduação, com o aproveitamento dos conhecimentos obtidos pelos empregados na implementação e manutenção de políticas institucionais, tais como a gestão do conhecimento e o teletrabalho. Em ambas as situações, foi salutar ver que os empregados estão desenvolvendo atividades diretamente relacionadas às suas pesquisas acadêmicas dentro da instituição, o que deverá trazer vantagens para o SERPRO, desde que haja o envolvimento da alta direção da empresa, não só para patrocinar iniciativas semelhantes, mas desencadear na organização práticas que venham continuamente a reafirmar o discurso institucional.

Um exemplo ocorre com relação à participação em treinamentos. Viu-se que a empresa utiliza, de maneira acentuada, os empregados como instrutores de seus cursos. Dependendo do assunto a ser abordado, os membros da organização geralmente são convidados a compartilhar o seu conhecimento com as demais pessoas da equipe. Em divisões nas quais se mantém o padrão de certificação do CMM, a realização de cursos denomina-se programa de treinamento, tendo-se um alto controle desses eventos. Contudo, esses fatos são predominantes em apenas algumas divisões.

O caso do SERPRO serve como referência para se valorizar o poder das interações, importantes para o processo de criação e compartilhamento do conhecimento, tanto do implícito quanto do explícito. Na empresa, verificou-se mais desinformação das atividades da organização, nas divisões com menor interação entre os grupos. Assim, o processo de

transferência do conhecimento explícito que, segundo Kazi et al (2002), poderia ser captado e nutrido sem maiores dificuldades, pareceu não ocorrer. Isso reforça as orientações de Oliveira Jr. (1999), para quem a complexidade social, normalmente atribuída ao conhecimento implícito, deve ser estendida também ao explícito. Aqui, vale dizer que a empresa não soube explorar sua estrutura física, considerando que refeitórios, ambientes e ocasiões mais informais não indicam que tais alternativas foram utilizadas adequadamente para a gestão do conhecimento.

Pelo que foi apresentado nesta pesquisa, o capital social e a estrutura organizacional influenciam a gestão do conhecimento e são questões valiosas para a realização de uma boa administração organizacional. Porém, as conexões entre estes temas levam a crer que gerenciar o conhecimento é uma atividade que, tendo-se em vista a complexidade social na qual ela está envolvida, não pode ser considerada de fácil execução, o que deverá exigir estruturas adequadas, desenvolvimento da confiança, políticas transparentes e práticas que se revelem exemplos a serem seguidos.