Organização baseada no conhecimento

Como já mencionado, na atual economia, para fazer funcionar organizações baseadas no conhecimento, a sua estruturação precisa incorporar dimensões em um nível superior (WANG; AHRNED, 2003). Essas dimensões são baseadas em processos e caracterizam-se por relações: apoiadas na confiança, orientadas e interativas externamente, e emocionalmente inclusivas. Estas características são consideradas, por Wang e Ahrned (2003), importantes na transição das organizações portadoras de estruturas orgânicas às baseadas no conhecimento, mesmo que nestas persistam atributos institucionalizados das estruturas precedentes.

Quanto à dimensão apoiada na confiança, observa-se que a cultura de pouco controle – por mais que não haja, na maioria das divisões na regional, a necessidade do controle do horário de ponto – parece ainda não generalizada. Durante os contatos estabelecidos com a empresa, observou-se, em várias situações, a existência da necessidade do controle das atividades e da presença dos empregados. Em algumas situações, puderam ser observadas a existência de conflitos e uma política de controle não muito transparente. Já em uma divisão, de acordo com um entrevistado:

Eu chego oito e meia, fico até às 18 horas, mas essa coisa das pessoas ficarem oito horas mesmo, não tem. Mas acontece também, às vezes, das pessoas precisarem ficar aqui até às 19h, 19h30 e não cobrarem hora extra. Tem essa flexibilidade também. O controle para o ponto não é rígido (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Porém, esse fato pode ser exceção, pois a cultura da necessidade do controle de ponto parece não atrelada apenas ao SERPRO-Recife. Segundo uma pesquisa para fins acadêmicos sobre o tema teletrabalho em organizações públicas, realizada por uma empregada do SERPRO, constatou-se que esse assunto ainda parece ser um problema, tendo-se muita dificuldade para mudar o conceito do local onde o trabalho deve ser executado (PINTO,

2005). Essa pesquisa foi aplicada para avaliar as tarefas e características dos cargos de analista de sistemas e técnico de informática, verificando-se que, para implantação do teletrabalho, necessita-se de mudanças em aspectos culturais e na estrutura da organização.

Quanto à compreensão da estratégia, uma dos efeitos da dimensão apoiada na confiança, em termos de regional, parece que não há uma percepção clara da mesma, não se desenvolvendo, talvez por isso, o processo colaborativo entre as diversas áreas. Conforme o depoimento de um dos entrevistados:

Agora, muita coisa nessa linha de gestão interna eu nem sei, nem quero saber. A gente discute aqui, mas não internaliza. Agora, cada um é bom no que faz, dentro da sua gestão, eles têm o conhecimento específico de cada área. É por isso que eu digo que a questão do planejamento não é fácil de ser internalizada, porque não se liga ao plano de ação. A gente sai de uma ação, mas não sabe se aqui ele faz parte de um plano, eles fazem uma ação, cumprem uma meta, mas não sabem que aquilo está inserido num planejamento. Eles não acompanham, nem querem, porque é muito difícil internalizar certas coisas (ENTREVISTADO D, 04/10/2005).

Em diversos momentos, quando se tratava de atividades relacionadas com a regional, houve uma elevada incidência de frases “eu acho que está bom”, “pelo menos eu acho” e “isso eu não sei explicar”. Destaca-se que, para o processo comunicativo, a organização tem à sua disposição ferramentas tecnológicas suficientes, porém, como citado anteriormente, existe uma predominância da organização em promover a comunicação via internet e intranet que, segundo os relatos desta pesquisa, têm resultados limitados, porque os empregados desconhecem o que está sendo desenvolvido nas outras divisões e os informativos parecem não ser lidos integralmente, espelhando o baixo acesso a esses instrumentos.

No que diz respeito à dimensão interativa e orientada externamente, algumas áreas demonstraram mais senso de orientação externa, dessa forma, flexibilizando a estrutura. Pôde ser percebido que a instituição realizou intercâmbios com outras empresas, trocando

informações sobre processos de avaliação funcional na área de gestão de pessoas. Um dos relatos evidencia essa experiência:

Foi mais ou menos em 1998 ou 1999 [...] que passou a ser [esse tipo de] avaliação, essa proposta foi de Sandra Almeida. Ela agora está em São Paulo, ela pegou vários modelos de avaliação, fez um benchmarking sobre avaliação, e fez a proposta. Ela foi a gestora do processo [...] Quando aplicamos o modelo, foram feitas algumas sugestões. Ela também analisou e foram feitas alterações (ENTREVISTADO I, 09/11/2005).

No nível de divisão, na Gestão de Logística (GLRCE), também houve preocupação com aspectos relacionados à infra-estrutura e suprimentos, conforme refere um dos entrevistados:

É justamente a troca, o intercâmbio técnico com outras empresas que também trabalham de forma similar à nossa. Então, nessa troca, tanto passamos experiências nossas quanto trazemos deles. Aí vamos fazer uma convocação, um fórum, convidando várias empresas, primeiro para mostrar o que é gestão, as nossas comunidades e, a partir daí, discutir cada processo

como já discutimos através do PIT,um programa de intercâmbio técnico que

nós já temos implantado em nossa área, com outras empresas. Nós de Recife já fizemos um programa sobre suprimentos, fornecedores, já estivemos com a CELPE, CHESF, com aquele órgão ligado ao tribunal, que tem no Recife... um órgão federal... na Alfredo Lisboa... acompanhando e trazendo novas experiências. Já estivemos na ALCOA, de Itapissuma. Já fizemos intercâmbio com uma outra empresa japonesa que tem aqui. Por fim, já tivemos uns quatro ou cinco intercâmbios com outras empresas [...] mais interessante em termos de intercâmbio de conhecimento foi com a CHESF. (ENTREVISTADO D, 04/10/2005).

No SERPRO, observa-se uma maior freqüência nas áreas de desenvolvimento de sistemas para se ter uma orientação externa. Existe um convênio com a UFPE para a troca de informações e acompanhamento do segmento de tecnologia da informação, com habitual divulgação de cursos e palestras nos quadros de avisos existentes na regional, segundo declarações de um gestor:

Adaptamos o PMBook à nossa realidade, o SERPRO sempre fez isso. Nesse aspecto, o SERPRO sempre foi uma empresa de ponta no mercado, o SERPRO nunca se acomodou em pegar o que era padrão de mercado e simplesmente utilizar. O SERPRO pega o padrão do mercado, estuda e geralmente lança um modelo próprio. Agora, o que hoje acontece no mercado é que às vezes empurra a gente no sentido de a gente ter que ter os pezinhos naquilo, saber o que é mercado, porque o mercado exige. Na hora que o mercado solicitar, como por exemplo, um processo de gerenciamento ele vai dizer “esse seu projeto aí foi baseado no PMBook”, aí o SERPRO vai dizer “foi, nós temos um modelo nosso que é baseado no PMBook”,então nós fizemos o nosso modelo (ENTREVISTADO M, 04/11/2005).

Por outro lado, isso contrasta com outro depoimento de um técnico, revelando-se que essa dimensão é restrita a algumas áreas:

Tem gente que respira o SERPRO. [...] não sabe fazer outra coisa, só sabe trabalhar aqui no SERPRO; se botar em outra coisa, está perdido, só sabe trabalhar naquele computador [...] aqui no SERPRO, quem trabalha aqui, só sabe trabalhar no SERPRO. Tem muita gente aposentada que continua trabalhando, porque, se sair, pira (ENTREVISTADO F, 17/10/2005).

Assim, observa-se que não predomina, atualmente, a orientação externa, pois alguns dos relatos apresentados são exemplos de atividades passadas, demonstrando que essas divisões não estão interagindo com outras instituições.

Na última dimensão, a emocionalmente inclusiva, o SERPRO, pelas revelações de dois dos entrevistados, passou por momentos de dificuldades e de reafirmação de seus valores, contudo não pôde ser percebido, na maioria das divisões um contexto cultural cercado de coerência e de valores compartilhados:

Acho que [a empresa] quase se acabava, o fato de a gente ter sentido isso na pele foi muito difícil. Nós ficamos sentidos, temos uma história de luta, uma história de garra, uma história de quem está criando algo novo, o cliente sempre mais satisfeito; você ver que o cliente está aí com o ReceitaNet, hoje em dia, que facilidade, não é? Você pegar o imposto de renda, chegar ali, mandar o seu imposto [...] (ENTREVISTADO I, 09/11/2005).

Os valores do SERPRO foram conseguidos pelos seus empregados. Foram feitas reuniões em todas as regionais. Cada uma fechou propostas, e o que

deveria ser os valores dentro da empresa. É o mérito, é a competência, é a sabedoria, é o dividir o conhecimento, compartilhar o que sabe, isso tudo ela faz (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Pelo que foi observado no decorrer desta seção, verifica-se que o SERPRO-Recife não pode ser considerado como portador de uma estrutura organizacional baseada no conhecimento, tendo-se em vista a baixa densidade encontrada na análise das dimensões, ora verificadas, relacionadas com esse tipo de estrutura, conforme a maioria das divisões investigadas. Com base nessa perspectiva, verificou-se de que maneira as características da estrutura organizacional do SERPRO-Recife podem ser identificadas como categorias de capital social, assunto examinado a seguir.