3. ESTUDO DE CASO
3.5. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
3.5.1. ENQUADRAMENTO MACRO-ECONÓMICO
Assistimos a uma entrada no século XXI com processos de
internacionalização e globalização dinâmicos que tornaram a economia
mundial mais propensa ao desenvolvimento mas, ao mesmo tempo, mais
vulnerável e permeável a crises desta dimensão. Os últimos dois anos, porém,
foram marcados pela eclosão de uma crise financeira que rapidamente se
transformou em crise económica à escala mundial.
Esta crise económica atingiu severamente a economia portuguesa, tendo
em conta o seu forte nível de integração económico-financeira e as suas
debilidades estruturais onde persistem fragilidades que condicionam a
produtividade dos factores. A economia foi fortemente marcada pela
propagação da crise, que se tem feito sentir particularmente nos principais
parceiros comerciais de Portugal (Espanha, Alemanha, França, Itália e Reino
Unido), facto que se reflectiu no nosso contexto macroeconómico,
nomeadamente pela via da redução da procura externa relevante e da
deterioração das expectativas dos agentes económicos, com implicações, por
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3.5.2. IDENTIFICAÇÃO DO OBJECTO DE ESTUDO
O estudo de caso aqui apresentado tem como base de referência o
Grupo Mota-Engil, SGPS, SA, empresa cotada na Euronext Lisbon e com
presença assídua no índice PSI20. O Grupo encontra-se estruturado em três
grandes áreas de negócio: Engenharia e Construção; Ambiente e Serviços;
Concessões de Transportes.
Figura 7 – Grupo Mota-Engil, SGPS, SA
Fonte: Grupo Mota-Engil, SGPS, SA
Através da sua participada Martifer, SA, onde detém uma importante
participação na sociedade e com quem mantém uma parceria estratégica, actua
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actividades no sector do Turismo nas áreas do desporto e lazer e da hotelaria e
restauração. 36
Presença no Mundo
O Grupo Mota-Engil tem vindo a internacionalizar a sua actividade ao
longo dos últimos anos. Para além de uma presença histórica em Angola, onde
se manteve desde a fundação da empresa, acompanhando e apoiando o
processo de desenvolvimento do país, o Grupo Mota-Engil opera ainda nos
restantes países africanos de expressão portuguesa.
Em resultado da estratégia de internacionalização e diversificação das
suas actividades, o Grupo tem vindo igualmente a vincar a sua presença na
Europa Central e do Leste e no continente americano, reforçando assim, de
forma progressiva e consolidada, a sua actuação noutros mercados e contextos
geográficos, assumindo-se como um Grupo de dimensão ibérica e com a
ambição de ser uma referência europeia.
36 A informação relativa ao Grupo que aqui se apresenta é proveniente do sítio da empresa na internet (www.mota-engil.pt).
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Gestão dos capitais investidos
37A gestão do capital no Grupo Mota-Engil é levada a cabo com o
fundamental objectivo de garantir a continuidade das operações do Grupo,
procurando maximizar a criação de valor para os seus accionistas,
nomeadamente, através da adopção de uma estrutura de capitais empregues
eficiente, por via da optimização no seu balanço do rácio entre capitais próprios
e capitais alheios.
Assim, a estrutura de capitais do Grupo compreende os capitais próprios
atribuíveis aos accionistas, o endividamento com recurso, o endividamento sem
recurso e ainda os montantes disponíveis em caixa e seus equivalentes.
Os capitais próprios atribuíveis aos accionistas compreendem o capital
social da Mota-Engil, SGPS, totalmente subscrito e realizado, no montante de
204.635.695 euros, representado por 204.635.695 acções ordinárias com o valor
nominal de um Euro38, admitidas à negociação no mercado de valores
mobiliários regulado da Euronext Lisbon. Compreendem também todas as
reservas de capital acumuladas pelo Grupo, nomeadamente as legalmente
37 A informação deste ponto é proveniente do relatório e contas consolidado 2009 do Grupo Mota-Engil, SGPS, SA.
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impostas, as reservas constituídas de forma livre, reservas por reavaliações de
activos, reservas por conversão cambial e outras reservas com origem na
consolidação das sociedades do Grupo. Por fim, incluem ainda os resultados de
anos anteriores não distribuídos aos accionistas.
O endividamento do Grupo tem, genericamente, duas origens diferentes:
endividamento com recurso e endividamento sem recurso. Estas duas
categorias distinguem-se pelo tipo de responsabilidade assumida pelo Grupo
perante o cumprimento da obrigação de fazer face ao seu pagamento. Por um
lado, enquanto a dívida com recurso assumida por uma qualquer sociedade do
Grupo é exigível ao accionista desta, a dívida sem recurso, assumida
exclusivamente no âmbito de negócios concessionados financiados em regime
de “project finance”, é apenas exigível à sociedade que a contraiu, e, portanto,
apenas os activos desta respondem pelo seu pagamento.
A estrutura de maturidade do endividamento é adequada às
características dos activos que financia, privilegiando maturidades de longo
prazo para fazer face, sobretudo, a investimentos de carácter de permanência
no Grupo.
Os requisitos de capital impostos externamente ao Grupo podem ter
origem legal, contratual ou de acesso a mercados. O principal requisito legal de
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impor que o capital próprio de uma sociedade deve ser superior a metade do
seu capital social. No Grupo Mota-Engil não existem casos de incumprimento
continuado desta norma, uma vez que, nos casos em que pontualmente o seu
cumprimento possa ser posto em causa, são adoptadas medidas que, em
concreto, se mostrem as mais adequadas.
Os requisitos de capital impostos contratualmente estão sobretudo
presentes em contratos de financiamento bancário. Assim, por vezes, nas
operações de financiamento de maior relevância, são definidas cláusulas
específicas referentes a rácios que relacionam a estrutura de capitais com a
rentabilidade operacional do Grupo. Estas cláusulas contratuais são definidas
em resultado de negociações com as entidades financiadoras e em toda a
história do Grupo não há nenhuma incidência de rompimento destes contratos
com base no seu incumprimento.
Grande parte das actividades desenvolvidas pelo Grupo Mota-Engil
decorre em estreita relação com o sector público dos diversos países em que
está presente. Seja nas obras públicas, seja na obtenção de licenças de
construção, exploração e manutenção de infra-estruturas públicas, o Grupo
enfrenta condições de acesso a esses mercados que são fortemente
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Algumas destas condições impõem a existência de uma comprovada
capacidade e robustez financeira por parte de quem quer aceder ao mercado. O
Grupo Mota-Engil tem especial preocupação em cumprir os requisitos
habitualmente impostos por esta via e, com efeito, tem sido capaz de fazer deste
aspecto um dos seus pontos fortes face à sua principal concorrência, tanto em
concursos nacionais como internacionais.
Estratégia de actuação futura
39O Grupo Mota Engil, pelo facto de operar a uma escala mundial, com
presença em vários e variados sítios do globo, sentiu fortemente os reflexos da
crise mundial. Ao período de estabilidade estrutural e de expansão dos
negócios vivido até 2008, seguiu-se um momento de relativo abrandamento em
alguns dos nichos de actividade e de uma desvalorização em termos de
expectativas do mercado.
Os reflexos só não se fizeram sentir de forma mais vincada devido, por
um lado, à capacidade de renovação da presença do Grupo nos mercados e, por
39 Este ponto tem por base informação proveniente do documento “Ambição 2013 - Orientações Estratégicas 2009-2013” do Grupo Mota-Engil, SGPS, SA, disponível em www.mota-engil.pt.
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outro, ao compromisso estratégico apresentado em 2009 cujo objectivo passa
acima de tudo por tornar o Grupo mais coeso e mais forte no contexto do
mercado global onde está inserido.
Em termos de orientação da postura do Grupo para o futuro, a estratégia
passa por concretizar o lema somos o que fazemos. É em torno deste conceito
estratégico chave que estão estruturados os quatro pilares que regem e vão
reger a actividade da empresa nos próximos anos. A saber: crescimento
sustentável, diversificação, internacionalização e desenvolvimento do capital
humano.
O Grupo Mota-Engil atravessa um período de reestruturação interna,
estando desde 2009 a implementar um novo modelo organizativo e societário
materializado num sistema de gestão de processos que promove a eficiência
organizacional. Este modelo assenta num conjunto de propósitos.
Designadamente:
- Modelo de negócio: definição de indicadores de gestão chave; implementação do balanced scorecard;
- Modelo de actuação: implementação de plataformas e processos transversais ao Grupo; instituição de uma comissão de auditoria
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- Aposta nos recursos humanos: gestão activa de recursos humanos, focalizada na mobilidade, resultados e responsabilização40;
- Unidade: visão do Grupo como um universo multicultural e pluridisciplinar, funcionando com uma orientação estratégica
única41.
O Grupo encontra-se claramente a acompanhar a corrente de empresas
que em todo o mundo optaram por orientar a sua actuação para a gestão
baseada na criação de valor. No seu compromisso estratégico iniciado em 2009 e
em vigor durante os próximos anos está clara e vincadamente definido que a
criação de valor para os accionistas ocupa uma posição fulcral em toda a
estratégia de prossecução dos negócios.
40 Ponto de contacto com a Value Based Management onde se preconiza a aferição dos resultados e a responsabilização dos recursos humanos pelo desempenho que levou a esses resultados. 41 O Grupo está presente em 18 países, para além de Portugal: Angola, Brasil, Cabo Verde, Eslováquia, Espanha, EUA, Hungria, Irlanda, Malawi, México, Moçambique, Peru, Polónia, República Checa, Roménia, S. Tomé e Príncipe, Turquia e Venezuela.
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A criação de valor será o corolário de um conjunto de actuações,
nomeadamente:
- a adopção de procedimentos e práticas de gestão transversais a todo o Grupo, estando associada a uma política integrada de recursos
humanos, numa base de rigor e compromisso;
- o reforço da comunicação interna no Grupo;
- a promoção da imagem nacional e internacional;
- o reforço das responsabilidades dos órgãos corporativos no controlo da execução das decisões tomadas.
Figura 8 – Bases da estratégia de crescimento sustentado
Fonte: Grupo Mota-Engil, SGPS, SA
Nesta estratégia é assumido o claro compromisso de aumentar a
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decisões tomadas deixam de ser atributo único dos órgãos de topo e passam a
ser competência de todo o Grupo.
De uma forma ou de outra, todos estes eixos culminam com o potencial
aumento do valor gerado pelos negócios do Grupo. Mas se atentarmos em
alguns deles em particular, verifica-se que espelham literalmente o que é
preconizado pela Value Based Management e fazem reunir as condições que são
necessárias para a implementação do EVA® como medida de desempenho:
“desenvolver competências que acrescentem valor ao negócio”; “alinhar a
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