Caracterização do Modelo Operativo 44

“O Grupo Futebol Clube do Porto decidiu, em 23 de Março de 2010, dar início a um projecto de implementação de um Modelo Operativo, para assegurar a melhoria da qualidade dos serviços prestados, interna e externamente, com benefícios esperados a curto, médio e longo prazo. Este Modelo Operativo tem por objectivo a criação e operacionalização de unidades com missão, processos e enfoque num determinado conjunto de actividades, aumentando assim a especialização por função.”16

Este comunicado presente no Relatório e Contas 2009/10 do Futebol Clube do Porto – Futebol, SAD havia sido enviado a 23/03/2010 à CMVM, ao abrigo do artigo 248 n.º1 do Código dos Valores Mobiliários.

14

Consult. 5 de Junho de 2013, disponível em:

http://www.fcporto.pt/GrupoFCP/FutebolSAD/Historia/futsad_historia.asp

15

Consult. 5 de Junho de 2013, disponível em:

http://www.fcporto.pt/IncFCP/PDF/Investor_Relations/Estatutos/Estatutos_SAD_1110.pdf

16

Relatório e Contas FC Porto 2009/2010. Consult. 5 de Junho de 2013, disponível em: http://www.fcporto.pt/IncFCP/PDF/Investor_Relations/RelatoriosContas/RCConsolidado200920 10.pdf (pág. 31)

Relatório de Estágio Profissionalizante _{- 45 -} Silva, Rui Miguel Oliveira C.5.1. Unidades funcionais e departamentos

Figura 3 - Organograma e Visão Global do Modelo Operativo do Futebol Clube do Porto.

A partir da visualização do organograma acima exposto e do comunicado à CMVM17, pode-se referir que o Grupo Futebol Clube do Porto passou a ser constituído por quatro unidades funcionais, cujas funções descreve-se abaixo:

• FC Porto Serviços Partilhados e Corporativos através da consolidação das atividades estratégicas e transversais, contém os serviços que são transversais a todo o Grupo FC Porto;

• FC Porto Desporto com a especialização na gestão das atividades desportivas, ocupa-se dos assuntos diretamente relacionados com a vertente desportiva do Clube;

• FC Porto Comercial que passou a ter a concentração das funções comerciais do Grupo e a criação de um ponto único de contacto para os associados e os clientes, tratando de tudo o que se relaciona com a comercialização da marca FC Porto.

• FC Porto Operacional com a consolidação das atividades de desenvolvimento e a gestão das infraestruturas, a organização de

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Comunicado de 23/03/2010 da FC Porto - Futebol SAD à CMVM. Consult. 6 de Junho de 2013, disponível em: http://www.fcporto.pt/IncFCP/PDF/Investor_Relations/FactosRelevantes/ModeloOperativo2303 2010.pdf

FC Porto

(Holding)

FC Porto

Desporto

FC Porto

Comercial

FC Porto

Operacional

Relatório de Estágio Profissionalizante _{- 46 -} Silva, Rui Miguel Oliveira

eventos e a logística das atividades desportivas, ou seja, é responsável pela operacionalização de todos os eventos desportivos e não desportivos do Grupo FC Porto, por todas as operações realizadas nas suas infraestruturas assim como pela sua gestão diária.

Dentro destas quatro unidades funcionais acima descritas enquadram-se os vários departamentos do Grupo Futebol Clube do Porto.

Assim, podemos definir o Futebol Clube do Porto como uma Estrutura em Holding, ou seja, um tipo de estrutura adequado a grandes organizações, com uma grande variedade de operações num número elevado de negócios. Um exemplo nacional de um grande grupo que se rege por esta estrutura organizacional é a Sonae SGPS.

Com esta estrutura, o clube pretende que as unidades participadas possuam uma estrutura própria e sejam fortemente independentes, focando-se em áreas de negócio que requerem bastante conhecimento e dedicação plena a cada uma delas. O órgão central atua como uma empresa gestora dos investimentos, fixando objetivos para as essas unidades participadas.

O objetivo delineado é a especialização por funções de cada empresa do Grupo FC Porto, de forma mais eficiente e racional e ainda benefícios daí decorrentes na economização de custos.

Estas unidades de estrutura são geridas por uma Holding que define os objetivos estratégicos para cada unidade. Cada unidade tem um CEO (Chief

Executive Officer, que, em português, significa diretor geral), um líder para

cada área e diversos responsáveis específicos (os nomes destas pessoas não serão aqui referidos).

Refira-se que estas alterações são organizativas mas não interferem com o atual modelo empresarial, nem com a criação ou a extinção de qualquer empresa do grupo.

Relatório de Estágio Profissionalizante _{- 47 -} Silva, Rui Miguel Oliveira

É importante acrescentar que a sua implementação teve início na época 2010/11, pretendendo racionalizar os recursos disponíveis, evitando a sobreposição de funções e assegurando uma maior eficácia e eficiência.

Seguidamente, fica o modelo retratado por um dos vice-presidentes da direção do Futebol Clube do Porto, o Dr. Angelino Ferreira: “novo modelo operativo do grupo FC Porto, que se divide em cinco áreas fundamentais. A primeira tem a ver com o desporto, não só o futebol, como as restantes modalidades, que é o nosso ‘core business’. A segunda é a área comercial, que integra várias unidades de negócio: a Porto Comercial, a Porto Seguro, a Porto Multimédia, a Porto Média – a empresa criada para as publicações do grupo e que está neste momento com a posição no Porto Canal, e a “Dragon

Tour”, que é a agência de viagens. A terceira área é a operacional, que

operacionaliza tudo o que sejam eventos desportivos, comerciais e sociais e que faz a gestão das infraestruturas desportivas. Por fim, temos ainda uma empresa que presta serviços corporativos e partilhados a todo o grupo, nomeadamente no marketing, sistemas de informação, controle de gestão, planeamento financeiro. Por fim, a este modelo corporativo, que conduziu também a um novo modelo de governação do próprio grupo FC Porto, dá corpo o conjunto das 13 empresas do grupo.”18

Do conhecimento relativo a uma estrutura em holding, pode-se referir como vantagens as seguintes:

• Órgãos centrais têm custos reduzidos;

• Riscos e lucros são diversificados por múltiplas empresas em diversos sectores de atividade;

• Facilidade em investir e desinvestir.

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Revista que faz parte da edição n.º 131 do Semanário Grande Porto de 30/12/2012 “250 maiores empresas do distrito do porto”. Consult. 7 de Junho de 2013, disponível em: http://www.abaco-consultores.com/files/noticias/revis250empresas.pdf

Relatório de Estágio Profissionalizante _{- 48 -} Silva, Rui Miguel Oliveira

Como desvantagens, deve-se mencionar que:

As empresas ou unidades participadas sofrem alguma incerteza quanto à estratégia de investimento da holding (situação que se aplica mais quando falamos de empresas participadas);

A empresa holding pode não dispor de qualidades de gestão específicas ou outros recursos intangíveis;

Pode existir potencial falta de coordenação e coerência de objetivos entre empresas ou unidades participadas.

Do conhecimento que tenho da organização desportiva do grupo Futebol Clube do Porto, penso que nenhuma das situações ilustradas como desvantagens se aplica. Contudo, como mencionado, é um conhecimento externo, o que faz com que não tenha mais argumentos plausíveis para efetuar uma mais completa caracterização da organização.

Pegando em Mintzberg (2003), a estrutura organizacional de uma organização decorre da consistência entre parâmetros de design e fatores situacionais, sendo que pelo que conseguimos aferir tal situação é predicado da organização que estudamos.