B. Revisão de Literatura 11
B.5. Plano de Negócios (Business Plan) 22
A conceção de um Plano de Negócios é procedente da necessidade de associar o planeamento com a organização e gestão de uma empresa. O seu desígnio principal é a especificação detalhada das características e fases de um determinado negócio a executar. Com a elaboração deste é possível desenvolver uma melhor estratégia para converter uma ideia de negócio numa empresa rentável. Para Dolabela (1999), um Plano de Negócios é uma ferramenta que contém informações técnicas sobre o negócio, através da qual o empreendedor, segue um caminho.Citando Harrison (2003), este é um plano que contem pormenores acerca da forma como o negócio é desenvolvido.
Conforme Hisrich & Peters (2004), trata-se de um documento que descreve todos os elementos e estratégias internos e externos relevantes para a iniciação de um projeto, permitindo uma melhor perceção de todas as características pertinentes do negócio.
O plano de negócios é de vital importância para a estruturação de um projeto novo nos seus primeiros anos de vida, revelando-se relevante na redução dos riscos inerentes a este.
Dornelas (2001, p.95) afirma que “ (…) o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor, seguindo o caminho lógico e racional
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que se espera de um bom administrador.” Refira-se que este é uma estratégia importante para a otimização de um projeto.
“ O plano de negócios – business plan – é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar a sua implementação. É uma espécie de plano de viabilização de uma ideia, um pequeno check list para não deixar passar nada despercebido (Chiavenato, 2004, p. 128). ”
A sua relevância é superior, no caso do mesmo apresentar um forma simples e concisa mas coerente e completa. Critérios de clareza, realismo e objetividade devem estar permanentemente presentes.
Contudo, este não deve apenas enfatizar os aspetos positivos de uma empresa, mas também ser realista sobre os seus riscos e obstáculos, propondo simultaneamente soluções para estes quesitos. Perfaz-se que a sua elaboração deve ser suficientemente concludente, sustentada e realista a longo prazo.
Um plano de negócios eficiente demonstra a viabilidade da implantação do empreendimento bem como pode minimizar os riscos de insucesso. Através deste, o empreendedor consegue administrar as constantes transformações do mercado.
Bernardi (2009) menciona cinco fases para o desenvolvimento de um Plano de Negócios: 1) a ideia e conceção do negócio; 2) a recolha e preparação dos dados; 3) a análise dos dados; 4) a composição do plano; 5) a avaliação do plano.
Um Plano de Negócio é um importante instrumento de gestão, permitindo a planificação do crescimento da empresa assim como a previsão das mudanças de uma forma estruturada.
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Figura 1 - Plano: análise, comunicação, síntese e acção4
Dornelas (2001) destaca a não existência de uma estrutura rigorosa na elaboração de um plano de negócios, dado que cada negócio é distinto dos demais. Contudo, o mesmo deve seguir alguns parâmetros chave que proporcionarão um entendimento completo do negócio. Desse modo, a estrutura apresentada emerge da adaptação ao caso prático e ao grau de exigência de um trabalho académico.
Um Plano de Negócios deve incluir um sumário executivo, a identificação dos fatores-chave do projeto bem como as análises de mercado e financeiras de forma a se verificar a sustentabilidade do negócio. A sua elaboração é baseada em instrumentos fundamentais como a dimensão do mercado, as necessidades dos clientes, a análise da concorrência, a
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ponderação das ameaças, as oportunidades e a sua necessidade de implantação.
O sumário executivo é, fundamentalmente, uma versão sucinta, mas funcional do plano de negócios como um todo, devendo apresentar uma primeira impressão do que será exposto ao longo do plano. Para Dornelas (2001), o sumário executivo tem como objetivo preparar e atrair o leitor para uma leitura mais atenta e interessada de todo o documento.
“Este é o capítulo mais importante de um plano de negócios. Deve sumarizar em não mais de 500 palavras toda a apresentação, que será mais detalhada nos capítulos seguintes. O sumário executivo é a primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores.”5
Um dos pontos a salientar na elaboração de um Plano de Negócios prende-se com as características principais da empresa, onde a missão, a visão, os objetivos, os valores e os fatores-chave são apresentados.
Numa organização, a Missão reveste-se de máxima importância, sendo crucial a sua clareza, revelando o foco principal da existência do empreendimento. “A missão descreve a filosofia da empresa, seus propósitos e a razão de sua existência” (Dolabela, 1999, p. 169). É uma descrição básica dos objetivos fundamentais por inerentes à existência da organização. Segundo Cardoso (2003), esta explicita qual a razão de ser da existência da organização e deve ser uma afirmação do seu sentido, imagem e carácter. Como indica Drucker (2001), a missão é um ponto essencial da cultura organizacional de uma empresa. Além do mais, tem subjacente uma visão de longo prazo.
Para Freire (2003), a missão deve ter um carácter simultaneamente estratégico e operacional, com o foco no sucesso no longo prazo e a atuação tática no curto e médio prazo.
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Consult. 3 de Dezembro de 2012, disponível em
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A visão traduz-se no conjunto de intenções e pretensões para o futuro, possuindo um papel motivador. Conforme Freire (2003), espera-se que a visão seja um caminho para o futuro.
Os valores servem de base para a tomada de decisões com êxito a longo prazo, dado que são estes que definem o que é relevante para a empresa.
Os objetivos auxiliam a focalização da organização na consecução da missão. Através de Cardoso (2003), capacitamo-nos que estes são uma componente essencial na gestão estratégica.
Para Dess et. al (2008), os objetivos estratégicos estabelecidos no âmbito do negócio são essenciais para a prossecução e a operacionalização das grandes metas da empresa, a missão e a visão.
Os fatores críticos de sucesso são as variáveis que acrescentam maior valor aos clientes bem como diferenciam a empresa da concorrência. Esta afirmação é corroborada por Freire (2003) que menciona que estes fatores têm origem na combinação das características dos clientes com a natureza da concorrência.
Na análise do meio envolvente descreve-se e analisa-se o ambiente em que a empresa vai produzir, identificando-se os elementos que podem influenciar os seus negócios, por forma a determinar-se a estratégia de acesso ao mercado.
Os fatores políticos, económicos, socioculturais e tecnológicos, que constituem a designada análise PEST, têm impacto na capacidade de previsão do empreendedor e no seu negócio. Por exemplo, a legislação e os regulamentos governamentais em vigor são fatores políticos que influenciam a criação de um negócio ou projeto, num mercado cada vez mais dinâmico e globalizado.
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A dimensão do mercado é determinante para a avaliação do potencial de negócio, dado através da mesma poder perspetivar-se a capacidade de gerar riqueza. Buarque (1984) ressalva que a análise de mercado trata-se de uma etapa determinante e impossível de corrigir depois do projeto ser executado. Nesta análise de mercado, as suas características e tendências devem ser alvo de uma decomposição acentuada.
Os clientes são um agente económico de elevada relevância para qualquer negócio, devendo este estar orientado para os clientes. É impreterível o seu profundo conhecimento, com uma análise aos clientes-alvo bem como o seu permanente acompanhamento, dado que são estes um dos principais responsáveis de receitas.
Num mercado competitivo, os concorrentes são um dos fatores-chave de análise. A existência do máximo de informação possível sobre estes bem como um estudo cuidado das suas estratégias contribuirá para um melhor desempenho da nossa empresa e um foco em oportunidades de diferenciação.
A análise SWOT, acrónimo inglês para Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), é um elemento essencial do processo de gestão estratégica, através da qual a empresa se focalize na potencialização dos seus pontos fortes e no aproveitamento das oportunidades, ao mesmo tempo que tenta minorar as suas fraquezas e ameaças.
Houben et al (1999) definem a análise SWOT como um dos pontos- chave do planeamento estratégico, que corresponde à análise das forças e fraquezas do negócio bem como das oportunidades e ameaças do contexto envolvente. Freire (2003) refere que esta concretiza o diagnóstico dos fatores internos (forças e fraquezas) com os fatores externos (oportunidades e ameaças), numa perspetiva de criação de valor.
Nos suportes funcionais aborda-se o plano de marketing e o de recursos humanos. O plano de marketing pretende selecionar o mercado a atingir, sendo
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que Buarque (1984) acrescenta que este pretende fornecer, de forma estruturada, o meio como uma empresa deve promover os seus produtos ou serviços no mercado.
Segundo Hisrich & Peters (2004), o plano de marketing determina o modo como a empresa atuará no mercado, de maneira eficiente, por forma a alcançar as suas metas e os seus objetivos.
O plano de marketing é a delineação de uma estratégia para cada uma das políticas seguintes: Produto/Serviço, Preço, Comunicação e Distribuição, vulgarmente designadas por Marketing-mix.
No Produto ou Serviço deve caracterizar-se os mesmos nos seus aspetos fundamentais. Ao nível do Preço, define-se o valor deste bem como todas as condições de comercialização. Na política de Comunicação estão inseridos os vários instrumentos que permitirão a promoção do negócio junto do público-alvo, ao passo que na Distribuição estabelece-se o ou os melhores canais de distribuição para chegar ao cliente.
O Plano de Recursos Humanos advém da necessidade de um funcionamento eficaz da estrutura organizacional. Por forma a cumprir esta pretensão é essencial um planeamento para os recursos humanos, onde sejam delineadas as suas competências.
Todos os itens analisados anteriormente para a elaboração de um Plano de Negócios bem como as deliberações tomadas terão impacto direto no volume financeiro e na rentabilidade do empreendimento, sendo o sustentáculo para a projeção e perceção da sua viabilidade, ponto primordial antes de avançar para a execução prática de qualquer tipo de investimento.
Na avaliação financeira, o empreendedor demonstra as capacidades da empresa ou do projeto no que concerne à sua viabilidade financeira e, consequente, probabilidade de sucesso. Dornelas (2005) refere que esta
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avaliação deve revelar em números toda a realidade da empresa bem como apresentar todas as ações planeadas através de projeções futuras.
Neste ponto encontram-se as demonstrações financeiras, onde existe a identificação da capacidade de se gerar recursos face aos encargos, mantendo a saúde financeira da empresa bem como concebendo lucros para os sócios ou investidores.
Importa identificar alguns métodos de avaliação dos projetos que possuem um papel determinante na decisão de avanço ou recuo com o empreendimento. Esta avaliação é constituída pelo apuramento de um Valor Actual Líquido (VAL), uma Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) e do payback
period.
O VAL é um indicador da rendibilidade de um projeto resultante da comparação entre o montante inicial necessário ao investimento e o somatório do valor atual dos cash flows previstos, após a atualização para o momento da realização do investimento. As projeções de cash flow são “ (…) uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projecção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, juros de empréstimos, etc, ou custos variáveis como o custo de matérias primas.”6 Acrescente-se que os cash flows de um investimento só são gerados no futuro, sendo a atualização para o presente efetuada através da consideração de um custo de capital, onde se inserem parâmetros como a taxa de juro e de inflação e um prémio de risco.
A TIR é uma taxa de atualização que origina um VAL nulo. Gitman (1997) refere que o critério de decisão deste método baseia-se no seguinte: se a TIR for maior que o custo de capital, aceita-se o projeto; se for menor, rejeita- se. Conclui-se que quanto maior for a TIR, melhores são as hipóteses de aprovação do projeto.
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Consult. 22 de Março de 2013, disponível em:
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Importa tomar conhecimento da definição do custo de capital abordado no parágrafo anterior. Trata-se do custo médio ponderado de capital, representado pela sigla WACC, revelando a média ponderada do custo do capital alheio e do capital próprio, ajustada pelo risco do projeto.
A TIR é uma medida de retorno que depende exclusivamente do montante e da data de ocorrência dos fluxos de caixa, não atentando no tamanho do projeto. Como tal Gitman (1997) menciona que a TIR é um método que por vezes distorce a análise do investimento, devendo-se, por conseguinte, utilizar sempre o método do VAL para aferir de uma forma mais rigorosa o investimento. Anote-se que o facto de a TIR ser retratada em percentagem possibilita uma mesma taxa de retorno para projetos de dimensões diferentes, concluindo-se que este método não deve ser aplicado de forma isolada na análise de rentabilidade, mas sim em consonância com o método do VAL.
Para além destes dois métodos (VAL e TIR) utilizados na análise de rentabilidade de um projeto, tem-se o payback period que se revela decisivo no que concerne à contabilização do tempo de demora no retorno do investimento. Este não é uma medida de rentabilidade, mas é um indicador que determina o prazo de recuperação de um investimento.
Gitman (1997) indica que este método é usualmente utilizado para avaliar investimentos potenciais, sendo, em traços gerais, o apuramento dos anos necessários para se recuperar o investimento inicial. Através deste avalia- se a celeridade com que o retorno esperado é obtido, sucedendo que um projeto torna-se mais atrativo quanto menor for o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido, o que sucede quanto menor for o
payback period.
Explane-se ainda sobre o ponto crítico do projeto, através do qual se toma conhecimento do grau mínimo de produtividade necessário para o atingir, representando o nível de vendas e prestação de serviços a partir do qual um empreendimento se torna lucrativo. Sucintamente, define-se este como o ponto de equilíbrio do projeto.
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A elaboração de uma ferramenta desta dimensão é um processo que exige uma profunda reflexão, sendo que na sua fase preliminar deve incluir etapas como a pesquisa e recolha municiosa de informação e de dados bem como a estruturação do plano. Esta ponderação pode contribuir para a perceção por parte do empreendedor da necessidade de reajustes ao seu negócio.
Bygrave & Zacharakis (2010) consideram a estruturação de um plano de negócios como um subprocesso do processo empreendedor. Para os autores esta é uma etapa iterativa e de aprendizagem que permite ao empreendedor dar forma à sua ideia de negócio original, responder a questões críticas e perceber a relação existente entre os vários stakeholders.
Um Plano de Negócios deve cumprir requisitos como a clareza, a precisão e a firmeza para que o financiador perceba o negócio e acredite que o mesmo é exequível, para além da sua veracidade. O cumprimento destes preceitos é fundamental, dado que existem vários perigos que limitam as oportunidades de sucesso do negócio. Hisrich & Peters (2004) atentam em possíveis causas de fracasso de um plano de negócios, como as metas estabelecidas não mensuráveis, a falta de comprometimento, empenho e dedicação do empreendedor, a falta de experiência no negócio, a falta de conhecimento e o desconhecimento das necessidades dos clientes.
Para Chandler (1962), é a partir da elaboração de um plano de negócios que a empresa cria bases que potenciarão o alcance dos objetivos delineados, sendo estes fundamentais para garantir a sustentabilidade financeira do negócio.
Sintetiza-se que a composição de um Plano de Negócios revela-se tão importante como o próprio plano, tratando-se de um processo dinâmico em constante retificação e melhoria para o contínuo alcance do sucesso do negócio. Dornelas (2001) refere que este necessita de ser constantemente avaliado e atualizado, dado tratar-se de uma ferramenta dinâmica. Para além de que, atualmente, as mutações conjunturais são bastante céleres.
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