Categoria ‘Obstáculos a Serem Vencidos’ – Questão 4

Dentro do campo semântico da frase ‘obstáculos a serem vencidos’ aparecem três ocorrências, M07, F12 e M15, dos quais, o mais representativo foi M15, haja a vista a totalidade das respostas, conforme o quadro a seguir.

Quadro 31. Categoria ‘Obstáculos a Serem Vencidos’ – Questão 4 Categorial Inicial Resultado da Categoria Inicial

Questão 04 Questão 04

“É possível desde que seja implementado ações e aconselhando os servidores”. (M07)

“Não vejo impedimentos, mas sim obstáculos a serem vencidos”. (M15)

“[...] não existe impossível, existe falta de vontade [...]”. (F12)

“Não vejo impedimentos, mas sim obstáculos a serem

vencidos”. (M15)

Fonte: elaborado pela autora, a partir dos dados da pesquisa em 2015

As respostas dos três entrevistados M07, F12 e M15 revelam que os obstáculos existentes para um trabalho de conscientização da ética na UnB são passíveis de serem vencidos. Nesse contexto, de lidar com o poder, Fischer et al. (2003:08)

Assim, fatores como: superação de obstáculos práticos; resolução de dilemas estratégicos através de um diálogo aberto e regular; demonstração de que estes mecanismos adicionam valor ou trazem benefícios para os participantes e para a sociedade; desenvolvimento de rigorosas ferramentas gerenciais para lidar com os processos e impactos; quando combinados, podem aumentar o potencial das parcerias para a resolução de problemas. [grifo nosso]

Fischer et al., (op.cit.:8) relatam que para a superação das diferenças de uma cultura organizacional, é necessário adotar algumas medidas para a sobre-elevação dos obstáculos práticos, são elas:

o diálogo aberto e regular; demonstração de que estes mecanismos adicionam valor ou trazem benefícios para os participantes; desenvolvimento de rigorosas ferramentas gerenciais; a combinação das ações pode aumentar o potencial das parcerias para a resolução de problemas.

A frase ‘quantidade de departamentos e servidores’ no sentido estrito dessas palavras, por apresentarem apenas uma ocorrência ou não repetição nas respostas dos entrevistados, será eliminada do quadro da segunda triagem, conforme quadro a seguir.

Quadro 32. Quadro Geral da Segunda Subdimensão – Questão 4

Fonte: elaborado pela autora, a partir dos dados da pesquisa em 2015.

Após analisar e interpretar os fragmentos de fala de todos os entrevistados, por meio da interpretação por palavras-chaves ou expressões compostas, categorias iniciais, foram

Dimensão de Estudo

Categorias Iniciais Compostas em Negrito

Categorias

Intermediárias Categorias Finais

Questão 4 Práticas Educativas e Instrumentos de Educação Ética Institucional. Carneiro et al. (2002) Szilagyi & Wallace (1980) aputd Braga (1987) Freitas (2006) Matos (2008) Johann (2009) Passos (201)

“Não vejo impedimentos, mas sim

obstáculos a serem vencidos”.

(M15)

Obstáculos a serem vencidos

Os motivos, destacados, que impediriam as ações educativas na UnB são: resistência das pessoas em

participar dessas ações e falta de apoio da Administração Superior. No

entanto, entende-se que são obstáculos a serem vencidos. “Resistência das pessoas em

participar de qualquer tipo de ação educativa”. (F19)

Resistência das pessoas

“Acredito que o principal empecilho seria a falta de apoio

da Administração superior”.

(F23)

Falta de apoio da Administração

criadas as intermediárias. A interpretação realiza-se com respaldo na fundamentação teórica desta pesquisa. Já a categoria final é resultado das categorias anteriores, iniciais e intermediárias, constituindo, assim, uma síntese das ideias apresentadas pelos entrevistados, e escrita de forma coerente e coesa para o entendimento geral. Importa salientar que a análise dessas categorias auxilia na compreensão da subdimensão aqui tratada.

De acordo com os autores Carneiro et al., (2002); Braga, (1987); Freitas, (2006); Matos, (2008); Johann (2009); e Passos (2010) esta subdimensão ‘Práticas Educativas e Instrumentos de Educação Ética Institucional’ revela que, para que haja a implantação de práticas educativas em uma organização, é necessário antes passar por um processo decisório em que a troca de informações (a necessária ‘boa comunicação’) parece ser vital à sua efetivação (BRAGA, 1987). Esse processo decisório, muitas vezes, ocorre na medida em que as decisões possam ser tomadas de forma individual, em grupo, ou em níveis mais altos “em que os processos decisórios ‘estabelecem’ as metas e as estratégias organizacionais a serem atingidas” (SZILAGVI & WALLACE, 1980 apud BRAGA, 1987:36).

Quando ocorre a troca de informações e a decisão é tomada em grupo, a aceitação das ações que serão executadas ocorre de maneira mais consensual. Assim, para que a educação ética ocorra não basta ter somente o marco regulatório, pois a implantação das normas de conduta tem exigências próprias (CARNEIRO et al., 2002). Freitas dá a indicação de quais seriam essas exigências, e a implementação de instrumentos de Gestão da Ética que possam ser bem recepcionados pelos servidores da universidade, de forma que todo o processo possa ser partilhado, também, com os gestores para a sua viabilização.

Não existe moral nem ética de empresa. O que existe é ética de pessoas e são elas que podem alterar o comportamento chamado organizacional. É claro que o comportamento não é um mero decalque do individual, mas uma gestão exercida por pessoas que valorizam um comportamento mais humano, mais responsável e mais honesto e saudável. Tal comportamento tenderá a produzir decisões em que os aspectos éticos serão considerados relevantes (FREITAS, 2006:105).

Seguindo esta reflexão, em que a gestão ética é compartilhada por pessoas que valorizam um comportamento mais humano, verifica-se que são três os focos fundamentais para o estabelecimento da gestão ética: 1) os valores conscientizados da cultura corporativa; 2) o sistema integrado de liderança; e 3) as estratégias consensuais (MATOS, 2008), em que constata-se a importância de instrumentos de gestão ética que sejam aplicados e capazes de influenciar a conscientização dos integrantes, partícipes, de uma cultura corporativa, a começar pelas lideranças existentes na organização, as quais estão empossadas nos autos cargos e também aquelas que foram constituídas de modo informal pelos funcionários, haja vista essas pessoas terem a capacidade natural de liderança e de influenciar as decisões de um grupo.

Quanto às estratégias consensuais, elas ocorrerão pelo processo decisório de todos os partícipes que executarão as ações. Segundo Matos (2008), para se obter êxito na formulação e na condução das políticas corporativas é imperativo que haja a busca consensual pelo pensamento lógico e o relacionamento harmônico. O autor acrescenta que

para que haja a eficácia na aplicação de um novo modelo, deve-se considerar a cultura organizacional, uma vez que ambientes laborais flexíveis sejam mais receptíveis a novos condicionamentos e aceitação de novas políticas. Pouco adianta treinar em tecnologia e doutrinar sobre diretrizes, preceitos, normas, se o ambiente ético funciona como restritivo e inibidor (MATOS, op.cit.:59).

Sobre a aproximação entre ética e educação, Johann (2009:83), relata a importância de uma ação efetiva que faça a aproximação entre ética e educação em que “é preciso avançar na busca de uma atividade humana educativa que, de fato, apresente mais plenamente as possibilidades de uma aproximação entre ambas”.

Passos (2010) propõe que sejam realizadas práticas educativas formativas e informativas de modo a proporcionar a conscientização das pessoas, na medida em que elas possam ter espaço para que o assunto seja tratado, entendido e discutido. Matos (2008)

também propõe algumas ações a serem seguidas para a renovação do ambiente laboral, como por exemplo, rodada de reflexões estratégicas com os gestores e o desafio da ética e outras que já foram listadas na fundamentação teórica deste trabalho.