Colaboração e disseminação do conhecimento interno

Os entrevistados também opinaram a respeito de a organização propor soluções para incentivar a colaboração e a disseminação do conhecimento interno para o sucesso da inovação. Os resultados encontrados foram os seguintes (Ver Apêndice C – item m):

E1 reconhece que a disseminação do conhecimento interno é importante

para o sucesso da inovação e percebe um esforço por parte da organização pesquisada em disseminar o conhecimento interno. Esse conhecimento é divulgado por meio de uma publicação periódica mensal encaminhada aos colaboradores e ex- colaboradores da organização. E1 também relatou que recebe periodicamente e- mails divulgando experiências e atividades, dentro da iniciativa de disseminar o conhecimento interno.

E1 informa também que o próprio sítio institucional da organização manifesta

essa preocupação em disseminar o conhecimento interno, além de uma série de ações e iniciativas conduzidas para esse fim tais como, por exemplo, o dia de campo e um programa de rádio. Essa preocupação em disseminar o conhecimento deve-se, sobretudo, por tratar-se de uma empresa que lida rotineiramente com transferência de tecnologia. E1 salienta que há preocupação em disseminar o conhecimento não só entre os empregados, mas também para toda a sociedade, como uma forma de prestar contas pelo investimento público realizado na organização. Essa questão ganhou ainda mais destaque com a recente lei de acesso à informação pública.

Da mesma maneira, E2 também reconhece que a disseminação do conhecimento interno é outro elemento chave para o sucesso das estratégias de inovação desenvolvidas pela organização. Segundo o entrevistado, trata-se de uma questão chave para evitar o desperdício das soluções encontradas pelas várias equipes, evitar repetição de erros da mesma natureza e permitir a construção coletiva de soluções. E2 também ressalta que é importante incentivar que a comunicação ocorra de maneira mais direta e que a disseminação do conhecimento interno não é um processo fácil e que não existe solução pronta que possa ser aplicada em qualquer empresa. Em organizações internacionalizadas, que atualmente são cada vez mais comuns, E2 lembra que é fundamental respeitar as diferenças culturais existentes entre as pessoas para as quais pretende-se disseminar o conhecimento.

Vale a pena ressaltar que E2 acredita que a valorização da comunicação direta entre as pessoas é fundamental para o sucesso da inovação, mas que não é um processo automático. Ele tem que ser construído e incorporado à cultura organizacional.

Já E3 reconhece que a organização pesquisada se preocupa em incentivar a colaboração e disseminar o conhecimento interno. Segundo E3, a própria gratificação de desempenho valoriza a colaboração, e uma das maneiras de fazer isso é por meio dos simpósios. E3 atua em uma unidade descentralizada da organização pesquisada que realiza periodicamente simpósios para discutir determinados assuntos e temas. Para esses simpósios são chamados para participar os maiores especialistas sobre o assunto tratado, tanto pessoas de dentro da organização pesquisada quanto de fora. O objetivo, além de compartilhar o que está se fazendo internamente, é aprender o que se tem feito fora da organização pesquisada e incorporar essas ideias para serem trabalhadas internamente.

Por sua vez, E4 percebe que a organização pesquisada dispõe de vários mecanismos para disseminar o conhecimento interno. Com relação a incentivar a colaboração entre as pessoas, E4 não percebe uma iniciativa institucional e formal por parte da organização para incentivar esse comportamento. Contudo, caso existam iniciativas individuais nesse sentido, a organização não recrimina e disponibiliza as condições necessárias para viabilizá-las, tais como: espaços físicos, conexões cibernéticas e listas ou grupos de discussão via e-mail.

Todavia, E5 percebe que a organização pesquisada está mais preocupada em disseminar o conhecimento externamente, do que internamente. Segundo E5, a organização valoriza a disseminação externa porque o elo que falta para transformar o resultado de uma pesquisa ou uma nova tecnologia em resultado final, que a inovação propriamente dita. E isso só ocorre quando o produto ou serviço resultante da tecnologia foi efetivamente utilizado pelo setor produtivo e encontrar bons resultados. Já com relação à disseminação do conhecimento interno, E5 não percebe muitas iniciativas sendo conduzidas pela organização.

Ao ser questionado sobre algumas iniciativas de disseminação interna de conhecimento realizadas pela organização pesquisada tais como o periódico mensal entregue aos colaboradores e os boletins, E5 afirma que tratam de veículos institucionais de comunicação diretamente ligados à direção e que, por isso, nem sempre são ou podem ser totalmente transparentes. Dessa forma, segundo E5, parece que apenas a diretoria tem o compromisso de disseminar o conhecimento interno, e não percebe isso acontecendo no dia a dia com todas as pessoas que trabalham na organização. E5 acredita que isso não está ocorrendo porque as condições no ambiente de trabalho não são as mais adequadas.

Já E6 reconhece a existência de vários programas conduzidos pela secretaria de comunicação da organização pesquisada com o objetivo de disseminar o conhecimento interno. Normalmente, trata-se de iniciativas que visam incentivar os profissionais a colaborarem, trocarem e documentarem experiências. E6 considera que essas ações desempenham um papel fundamental para o sucesso da inovação, pois o conhecimento é um elemento indispensável à inovação.

Seguindo a mesma linha, E7 relata a existência de um projeto de gestão do conhecimento que foi implantando com o objetivo de disseminar o conhecimento interno. Segundo E7, trata-se de uma iniciativa bastante recente, de modo que não sabe dizer se tem contribuído positivamente para a inovação. E7 acredita que essa questão de trabalho colaborativo e de disseminação de conhecimento é muito mais uma questão de cultura do fator humano, do que de fornecer as ferramentas adequadas.

E7 relata também que a organização tem se preocupado em disponibilizar

ferramentas que possibilitem o trabalho colaborativo, o compartilhamento de informações e a disseminação do conhecimento interno. Mas para que ferramentas

sejam utilizadas com sucesso, é necessário que as pessoas desenvolvam essa cultura de valorizar o trabalho colaborativo e o compartilhamento de informações.

Finalmente, E8 reconhece que na organização pesquisada, pelo menos no tempo em que trabalhou lá, havia soluções para disseminar o conhecimento interno e fomentar a colaboração entre as pessoas. E8 cita um exemplo de um programa nesse sentido, que permitia que todos os envolvidos estivessem constantemente compartilhando informações.

4.2.14 Resistência a mudanças

Os entrevistados também foram convidados a opinar sobre a influência da resistência a mudanças, especialmente negativa, para a inovação. Os resultados encontrados foram o seguinte (Ver Apêndice C – item n):

Segundo E1, as pessoas tendem a ser naturalmente resistentes a mudanças, e as pessoas que trabalham na organização pesquisada não são diferentes das demais. Mas E1 aponta que a organização pesquisada leva uma vantagem com relação às outras, por ser uma organização que está sempre se desafiando, bem como por ser uma organização onde o processo de mudança é bastante intenso. O efeito mais positivo dessa característica é que faz com que as pessoas se mobilizem, se comprometam e se envolvam.

E1 também aponta que as pessoas que trabalham na organização

pesquisada são muito comprometidas e envolvidas com a organização. E1 declara inclusive que trabalhar nessa organização é para as pessoas um motivo de orgulho e que todo esse comprometimento proporciona com que as pessoas sejam menos resistentes a mudanças. E1 considera que o fato das pessoas na organização pesquisada serem menos resistentes a mudanças é uma vantagem para a organização.

A organização pesquisada também adota estratégias para amenizar a resistência a mudanças por parte das pessoas. Segundo E1, a empresa costuma

informar e esclarecer às pessoas a respeito da mudança e sua importância para organização, bem como quais são as suas expectativas com relação a ela. Para facilitar o entendimento dos colaboradores, a empresa emprega soluções de comunicação como videoconferência, por exemplo. E1 relata também que até o próprio presidente da organização já chegou a participar dessas apresentações, demonstrando elevado comprometimento da liderança para com essa questão.

E1 relata também que o apoio a mudanças faz parte da cultura

organizacional. E3 também tem a mesma percepção, já que a empresa está sempre mudando. E4 também percebe essa cultura, que ele chama de cultura de inquietação. E6 também percebe que o apoio a mudanças faz parte da cultura organizacional, mas somente do pessoal que trabalha com pesquisa. Já os colabores da área administrativa tendem se ser mais resistentes a mudanças, como se houvesse duas organizações em uma só.

Por sua vez, E2 também reconhece que resistência a mudanças é bastante comum, mas que é uma questão que tem que ser trabalhada, pois pode se tornar um empecilho para o sucesso da inovação. Segundo o entrevistado, é natural que qualquer inovação seja rejeitada de imediato, mas é necessário que haja um processo de convencimento para eliminar ou pelo menos amenizar essa resistência, além de uma postura mais acolhedora para lidar com o problema e boas ferramentas de diagnóstico porque a resistência a mudanças se manifesta de diversas maneiras. E2 destaca que a resistência a mudanças pode ter um ponto positivo, pois pode apontar para questões da inovação que podem ser melhoradas, mas que ninguém havia percebido antes.

Da mesma maneira, E3 também considera que a resistência a mudanças pode ser um problema sério para a inovação, mas não vê isso acontecendo na organização de pesquisada, principalmente, porque se trata de uma organização que está em constante mudança. A própria chefia geral da empresa muda a cada quatro anos, o que contribui para que as pessoas não sejam tão resistentes.

Segundo E3, para contornar a resistência a mudanças, é fundamental que a organização se preocupe em realizar um trabalho mais psicológico de convencimento das pessoas, e E3 também percebe isso acontecendo na organização pesquisada. Normalmente, os responsáveis pelo processo de mudança visitam as unidades, conversam com a liderança, conversam com o pessoal,

realizam reuniões para esclarecer e explicar a respeito da mudança. E3 acredita que isso ajuda bastante.

Já E4 percebe que na organização pesquisada as pessoas são muito resistentes a mudanças e acha que se trata de um comportamento comum que será encontrado em diversas organizações. E4 considera que existe uma cultura interna que resiste a mudanças. Todavia, E4 percebe que a organização adota algumas medidas para contornar e amenizar essa resistência natural a mudanças e concorda que esse tipo de medida deve ser comum nas empresas inovadoras.

Assim como E2, E4 também vê um lado positivo da resistência a mudanças. A resistência inicial pode levar as pessoas a reverem todo o processo e encontrarem problemas que não tinham sido percebidos antes.

De maneira similar, E5 percebe a existência de resistência a mudanças na organização pesquisada, mas considera que esse é um problema a todas as organizações. Por outro lado, E5 não percebe que a organização procure aplicar estratégias para amenizar essa resistência, o que tem prejudicado ou pelo menos dificultado a inovação. Segundo E5, a abordagem aplicada por aqueles que conduzem o processo de mudança não está adequada.

Seguindo a mesma linha, E6 considera que é normal as pessoas serem resistentes a mudanças. Na visão de E6, os colaboradores da área administrativa da organização pesquisada costumam ser mais resistentes a mudanças, enquanto os que trabalham diretamente com pesquisa tendem a aceitar as mudanças com mais naturalidade, pois vivenciam com mais frequência mudanças. E6 acredita que essa não resistência a mudanças faz parte da cultura organizacional, pelo menos para as pessoas que trabalham na área de pesquisa.

No entanto, E6 reconhece que a organização pesquisada tem procurado adotar algumas estratégias para amenizar essa resistência a mudanças, principalmente o pessoal da área de apoio administrativo, que é quem costuma ser mais resistente. A organização pesquisada criou um macro programa de pesquisa objetivando o desenvolvimento institucional, para que as pessoas que trabalham na área administrativa possam também submeter seus projetos de pesquisa, refletir sobre maneiras de fazer diferente e adquirir essa vivência em ambiente de inovação.

Da mesma forma, E7 relata que, como em qualquer outra empresa, as pessoas na organização pesquisada costumam ser resistentes a mudanças. E7 percebe que a organização pesquisada costuma adotar estratégias para tentar reduzir essa resistência natural, já que se trata de um importante obstáculo à inovação.

Finalmente, E8 não percebia que as pessoas que trabalham na organização pesquisada fossem resistentes a mudanças, de modo que não era necessária a adoção de estratégias para amenizar a resistência.