Após uma análise mais detalhada do referencial teórico a respeito do tema dos determinantes e obstáculos à inovação relacionados ao fator humano da organização, observou-se que esses determinantes e obstáculos influenciam positiva ou negativamente a inovação, conforme se procurou evidenciar nas seções anteriores do presente estudo. Todavia, observou-se também que essa influência não se apresenta de maneira isolada. Isso significa que determinantes e obstáculos estão relacionados uns com os outros, de modo que foi possível identificar ao analisar a literatura especializada que um determinante ou obstáculo é capaz de influenciar outro. O objetivo da presente seção é apresentar essa relação identificada entre os determinantes e obstáculos à inovação relacionados ao fator humano da organização. Trata-se do resultado do trabalho de pesquisa e análise do referencial teórico conduzido para a elaboração do presente estudo, representando uma contribuição importante para a literatura especializada.
Após analisar os relacionamentos identificados entre os determinantes da inovação, verificou-se que alguns determinantes influenciam diretamente o desenvolvimento da inovação na organização. Mas, observou-se também que há determinantes que influenciam o desenvolvimento da inovação, mas de maneira indireta. Isso significa que não existe uma relação direta entre esses determinantes
e a inovação. O que ocorre é que esses determinantes influenciam outro determinante que, por sua vez, influencia o desenvolvimento da inovação.
Convém ressaltar que o objetivo dessa análise não é propor que existem determinantes mais importantes que os outros, mas sim buscar intersecções entre os determinantes e obstáculo à inovação para facilitar a elaboração de um instrumento de pesquisa para apoiar a fase de coleta de dados, bem como orientar a classificação e organização das informações para subsidiar a fase de análise dos dados. As fases de coleta e análise dos dados serão mais bem detalhadas nas próximas seções do presente estudo.
Outro ponto que vale a pena destacar, é que se identificaram na literatura especializada determinantes da inovação relacionados ao fator humano, mas que foram considerados pouco relevantes para os objetivos do presente estudo. Isso porque esses determinantes estão isolados, independem do planejamento e ação direta da organização ou não foram recorrentes nos trabalhados analisados para elaborar o referencial teórico do presente estudo. Esses determinantes julgados de certa forma irrelevantes foram identificados e descritos no referencial teórico para assegurar a sua completude, uma vez que literatura os considera como determinantes da inovação, mas não foram explorados durante as fases de análise e coleta de dados por terem sido considerados pouco relevantes.
A figura 7 ilustra: os relacionamentos identificados na literatura entre determinantes e obstáculos à inovação relacionados ao fator humano da organização, a influência que os determinantes e obstáculos exercem uns sobre os outros, bem como os determinantes considerados pouco relevantes para os objetivos do presente estudo.
Figura 7 – Relação entre Determinantes e Obstáculos à Inovação relacionados ao fator humano da organização. Cultura Organizacional (Cultura Inovadora) Liderança Equipes multifuncionais Confiança Obstáculos
Problemas éticos dos colaboradores
Transparência Relação com parceiros
externos Qualificação da Força de Trabalho Práticas Gerenciais Ambiente de Trabalho Políticas de Gestão de Pessoas
Definir atividades, papéis, sistemas e responsabilidades Stress Regulamentação do Mercado de Trabalho Favorecimento a encontros presenciais Auto0eficácia Rotatividade de Pessoal
Determinantes que influenciam diretamente a Inovação
Determinantes que influenciam a Inovação de maneira indireta, influenciando outro determinante Obstáculos à Inovação
Determinantes que recebem influência de outros Determinantes considerados pouco relevantes.
O objetivo agora será fundamentar, com base na literatura especializada, os relacionamentos mapeados entre os determinantes e obstáculos à inovação e que foram ilustrados na figura 7. Os determinantes serão analisados na mesma ordem em que foram apresentados no referencial teórico do presente estudo para facilitar a sua localização no texto.
A cultura organizacional quando caracterizada como inovadora é um determinante da inovação que recebe influência de quatro outros determinantes da inovação: práticas gerenciais que incentivam a inovação (a partir de agora, utilizar- se-á o termo Práticas Gerenciais para fazer referências a esse determinante com o objetivo de simplificar), políticas de gestão de pessoas, ambiente de trabalho e papel da liderança. De certa forma, a cultura organizacional é o produto da ação desses quatro determinantes identificados.
A literatura reconhece que existem práticas gerenciais que contribuem para o estabelecimento de uma cultura inovadora na organização (MAMBRINI et al., 2011, p. 31). A partir dessa premissa, justifica-se o relacionamento identificado entre a cultura organizacional e o determinante práticas gerenciais. Todavia, é importante compreender de que forma essas práticas gerenciais corroboram para o desenvolvimento de uma cultura inovadora na organização, uma vez que essa relação não é tão intuitiva. Essa explicação será dada a seguir.
Dentre as práticas gerenciais associadas com o florescimento da cultura inovadora, muitas foram agrupadas sob a categoria gestão de pessoas (CUNHA, 2005) e orientam sobre como selecionar novos colaboradores, recomendando, dentre outras coisas, que o recrutamento seja baseado em networking e realizado pelo próprio gestor e não pelo departamento de recursos humanos da organização, e que deve levar em conta aspectos comportamentais e de relacionamento, além dos aspectos técnicos (MAMBRINI et al., 2011, p. 47). A aplicação dessas práticas aumenta a probabilidade de acerto na contratação, com manutenção da cultura inovadora (MAMBRINI et al., 2011, p. 47).
Outro determinante importante da inovação associado ao fator humano e que influencia, de certa maneira, a cultura organizacional é o ambiente de trabalho. Santos (2010, p. 3) reconhece a importância do ambiente de trabalho para o estabelecimento de uma cultura inovadora, enunciando que é fundamental que a organização estabeleça um ambiente propício para incentivar a criação e o compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores e o desenvolvimento de
uma cultura organizacional em que a inovação faça parte do dia a dia das pessoas e departamentos, ou seja, uma cultura inovadora.
Esse ambiente ao qual Santos (2010, p. 3) se refere é chamado por Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 215) de contexto capacitante, e deve ser caracterizado por: pouca formalidade, estrutura orgânica com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade e adaptabilidade e manutenção de uma visão horizontal das atividades com muita colaboração e comunicação entre os departamentos e colaboradores (CORALLO et al., 2010, p. 49; NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011, p. 59; KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 215 e 217).
Também é importante comentar a respeito da confiança, outro determinante da inovação associado ao fator humano e que influencia no desenvolvimento da cultura organizacional inovadora. Morris (2011, p. 222) propõe que a confiança é um elemento indispensável para o estabelecimento da cultura da inovação. Em um ambiente complexo, instável e competitivo como o atual (FRESNEDA, 2004, p.3), exige-se muito mais que simples cooperação por parte dos colaboradores (RUPPEL; HARRINGTON, 2000, p. 314). É necessário comprometimento, trabalho diligente e persistência, que desempenham um papel muito mais importante do que os talentos individuais e o conhecimento em si (RUPPEL; HARRINGTON, 2000, p. 314), mas que só é possível alcançar quando há confiança.
Por fim, resta comentar a respeito do papel da liderança, o último determinante da inovação associado ao fator humano, identificado por esse estudo e que influencia a cultura organizacional. A inovação não ocorre espontaneamente e depende de um conjunto de ações previamente planejadas para o seu desenvolvimento (DRUCKER, 1998, apud ZILBER et al., 2008, p. 77). É papel da liderança organizar sistematicamente os esforços e ações empreendidas para permitir o florescimento de uma cultura inovadora na organização (KNOX, 2002, p. 27). O comprometimento da liderança e a definição de uma estratégia para a promoção dessa cultura é fundamental (LAFORET, 2011, p. 383).
Afinal, são os líderes que definem e criam a cultura da inovação e disponibilizam o conjunto de ferramentas necessário para que ela se estabeleça (MORRIS, 2011, p. 220). Para que isso ocorra é fundamental também uma mudança de mentalidade por parte das pessoas que trabalham na organização. Cabe aos lideres dar o exemplo, para que essa mudança de comportamento se desenrole de maneira muito mais fácil e efetiva (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 35).
Práticas gerenciais são determinantes da inovação que não recebem influência dos outros determinantes identificados pelo presente estudo, mas estão relacionadas e influenciam diretamente outros determinantes da inovação associados ao fator humano da organização. São eles: qualificação da força de trabalho, problemas éticos dos colaboradores relacionados à inovação, cultura organizacional, ambiente de trabalho, equipes multifuncionais e confiança. O relacionamento entre as práticas gerenciais e a cultura organizacional já foi descrito anteriormente, passando a detalhar, a partir de agora, a relação das práticas gerenciais com os demais determinantes enumerados acima.
Conforme mencionado anteriormente, existem práticas gerenciais agrupadas sob a categoria gestão de pessoas que orientam como deve ser o processo seletivo de novos colaboradores em organizações inovadoras. Também há uma prática que reconhece a importância do incentivo ao desenvolvimento profissional do funcionário para o desenvolvimento de uma cultura inovadora na organização e, consequentemente, o florescimento da inovação (MAMBRINI et al., 2011, p. 47). Essas práticas gerenciais justificam porque o presente estudo apontou sua relação com os determinantes: qualificação da força de trabalho e problemas éticos dos colaboradores associados.
A qualificação da força de trabalho advém das experiências profissionais anteriores (LAFORET, 2011, p. 383; MICHIE; SHEEHAN, 1999, p. 215; ROMIJN; ALBALADEJO, 2001, p. 1054) e do treinamento contínuo dos colaboradores (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 38). Dessa forma, práticas gerenciais que propõem o desenvolvimento dos funcionários e um zelo especial com o processo seletivo de novos profissionais contribuem para o desenvolvimento da qualificação da força de trabalho. Tal constatação justifica a existência da relação entre os determinantes práticas gerenciais e qualificação da força de trabalho.
Conforme foi destacado em seções anteriores, existência de problemas éticos dos colaboradores para com a inovação prejudica o desenvolvimento da inovação na organização (FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 110, 117 e 118). Esses problemas éticos podem e devem ser identificados ainda durante o processo seletivo, ou podem ser contornados por meio de processos de treinamentos formais que apontem a relevância da inovação em questão para o sucesso da organização. Apesar dessa relação entre os determinantes ‘práticas gerenciais’ e ‘problemas éticos dos colaboradores’ não ter sido encontrada de maneira explícita na literatura
especializada, sua existência parece ser bastante intuitiva e será investigada durante as fases de coleta e análise de dados.
Outro ponto a destacar, é que existem práticas gerencias que propõem o reconhecimento e a valorização dos colaboradores chave que se destacam na questão da inovação, com o objetivo de reter os colaboradores chaves por meio da sua incorporação na sociedade da empresa ou por meio de programas de remuneração diferenciada (meritocracia) (MAMBRINI et al., 2011, p. 47).
Segundo Zilber et al. (2008, p. 82 e 83), em um ambiente de trabalho inovador, a demonstração de aprovação e o reconhecimento desempenham um papel mais relevante para o florescimento da inovação do que um aumento de salário ou a oportunidade de assumir uma posição gerencial. Dessa forma, justifica- se a existência da relação entres os determinantes ‘práticas gerenciais’ e ‘ambiente de trabalho’.
Há ainda uma prática gerencial que ressalta a importância de se privilegiar
colaboradores multifuncionais e utilizar equipes multifuncionais (ou
multidisciplinares) para o desenvolvimento da inovação na organização (MAMBRINI et al., 2011, p. 46; KNOX, 2002, p. 32). A partir dessa premissa, propôs-se o relacionamento entre os determinantes ‘práticas gerenciais’ e ‘equipes multifuncionais’.
Da mesma maneira, foi identificada outra prática gerencial relevante que contribui para o desenvolvimento da cultura inovadora e o florescimento da inovação. Trata-se da proposta de estabelecer forte vínculo de confiança mútua entre funcionários e empregadores (MAMBRINI et al., 2011, p. 47). Feita essa constatação, está justificada a relação entre os determinantes ‘práticas gerenciais’ e confiança.
O papel da liderança é um determinante da inovação que desempenha um papel bastante importante para o desenvolvimento da inovação na organização. A relevância desse determinante em particular é justificada pela identificação do seu relacionamento com seis outros determinantes associados ao fator humano, bem com os dois principais obstáculos à inovação identificados pelo presente estudo.
A partir da revisão da literatura, observou-se a existência de relação do determinante papel da liderança com os seguintes determinantes, aos quais influencia: ambiente de trabalho, cultura organizacional, stress relacionado ao trabalho, favorecimento a encontros presenciais, relação com parceiros externos e
transparência. A relação entre os determinantes ‘papel da liderança’ e ‘cultura organizacional’ já foi suficientemente explorada ainda na presente seção, de modo que esse assunto não será discutido novamente.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 219, 223 e 243) descrevem atitudes e atividades que a liderança pode contribuir para criar um contexto capacitante, que é fundamental para o desenvolvimento da inovação. Como essas atitudes e atividades já foram descritas na seção que aborda o papel da liderança para a inovação (seção 2.5.1), elas não serão repetidas na presente seção. O importante aqui é destacar a relevância dessas atividades para a inovação, ratificando a existência de relação entre os determinantes ‘papel da liderança’ e ‘ambiente de trabalho’.
Todavia, apesar de a literatura especializada reconhecer que a existência de um nível de stress pode ser vantajoso para a organização (COWAN; SANDITOV; WEEHUIZEN, 2011, p. 167), de maneira geral, o stress relacionado ao trabalho atrapalha a inovação (FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 110, 117 e 118). Johnson et al. (2005, p. 179) propõem que dificuldades de relacionamentos com os chefes, ou seja, com a liderança, é uma das fontes causadoras do stress relacionado ao trabalho. Essa constatação é suficiente para relacionar os determinantes ‘papel da liderança’ e ‘stress relacionado ao trabalho’.
Outro ponto a destacar, é que a literatura especializada reconhece ser papel da liderança disponibilizar as ferramentas (MORRIS, 2011, p. 220), bem como os espaços físicos adequados (salas de reuniões) para promover interações entre os membros da organização (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 219, 223 e 243) e o desenvolvimento da inovação como um todo. Dessa forma, afirma-se ser atribuição dos líderes fornecer todo o arcabouço de ferramentas e estrutura física necessários para o pleno desenvolvimento da inovação, além de promover a sua utilização da forma mais adequada e eficiente possível.
Conforme foi proposto em seção 2.5.11 do presente estudo, o favorecimento a encontros presenciais contribui positivamente para elevar o grau de comprometimento das pessoas e, em consequência, melhora o desempenho da inovação na organização (ZILBER et al., 2008, p. 84). Cabe aos líderes da organização, portanto, fornecer a estrutura física e promover a sua utilização em encontros presenciais. Dessa forma, propõe-se que há relação entre os determinantes ‘papel da liderança’ e ‘favorecimento a encontros presenciais’, apesar
desse relacionamento não ter sido identificado de maneira explícita na literatura pesquisada para a elaboração do presente estudo.
O cenário atual cada vez mais competitivo (FRESNEDA, 2004, p.3) exigiu que as organizações buscassem formas de potencializar a inovação (SABIONI, 2009, p. 30), levando ao surgimento de um novo sistema de inovação (SHARP; SALOMON, 2008, p. 16) chamado de inovação aberta (DE CARVALHO, 2009, p. 18). Esse novo modelo pressupõe que é possível utilizar ideias internas e externas em todos os estágios de desenvolvimento da inovação (KIRSCHBAUM, 2005, p. 25) e que nem todas as etapas do processo de inovação (Ideia, Ação e Resultado) serão realizadas pela mesma organização (CHESBROUGH, 2007, p. 23).
Dessa forma, o estabelecimento de relações fortes entre os colaboradores da organização e os fornecedores e consumidores também conduz à melhoria no processo de inovação aberta (LAURSEN; FOSS, 2003, p. 257; ROMIJN; ALBALADEJO, 2001, p. 1055). Assim, cabe à liderança atuar decisivamente nessa
questão, incentivando por ações e palavras7 o estabelecimento e fortalecimento de
relações com parceiros externos. A partir daí, parece natural o relacionamento entre os determinantes da inovação papel da liderança e relações com parceiros externos.
Conforme mencionado em seção anterior do presente trabalho, transparência passa pela experiência de incorporar à estratégia de negócio da organização valores tais como integridade, abertura e honestidade à estratégia de negócio da organização, de modo que o líder transparente precisa incorporar em seu estilo de gestão esses mesmos valores (BAUM, 2005, p. 41). Dessa forma, identificou-se na literatura a existência de um relacionamento duplo entre os determinantes da inovação papel da liderança e transparência.
Ao mesmo tempo em que a transparência influencia o papel da liderança, pois o líder transparente incorpora valores provenientes dos princípios de transparência organizacional citados no parágrafo anterior, a liderança influencia também a transparência organizacional, pois, cabe ao líder criar e manter transparência em suas ações e processos decisórios, por meio de interações abertas, óbvias, manifestas, francas, sinceras, diretas, distinguíveis e autoexplicativas (STAUB, 2009, p. 1). Uma organização transparente necessita de um líder transparente (BAUM, 2005, p. 42).
7 Segundo Morris (2011, p. 218), cabe aos líderes garantir que suas ações e palavras (principalmente ações) apoiem e incentivem os esforços de inovação na organização.
O presente estudo destacou dois obstáculos à inovação que estão relacionados ao fator humano da organização: medo de falhar e resistência a mudanças. Para o caso do medo de falhar, é fundamental que a liderança seja leniente no julgamento, ou seja, julgue as pessoas com cautela, pois, julgamentos rigorosos impedem a criação do conhecimento e a inovação (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 70 e 71). Os gestores inibem a criatividade dos colaboradores quando são muito críticos aos erros (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 31). Também é fundamental que a liderança atue firmemente com o objetivo de estabelecer a cultura da experimentação na organização, onde erros não são considerados fracasso, mas sim oportunidades de aprendizado (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 56 e 66).
Já para o caso da resistência a mudanças, Chiavenato (1996, p. 257-258) propõe uma série de técnicas para amenizar essa resistência das pessoas com relação às mudanças. Cabe aos líderes planejar e colocar em prática essas estratégias para combater a resistência a mudanças. Dessa forma, identificou-se o relacionamento entre o determinante papel da liderança e os obstáculos à inovação, de modo que a liderança é capaz de exercer influência para amenizar os obstáculos à inovação.
Organização e liderança transparentes são determinantes da inovação e que estão associados ao fator humano da organização. Além do relacionamento duplo identificado com o determinante papel da liderança e já descrito anteriormente na presente seção, a transparência também se relaciona e influencia outros dois determinantes da inovação associados ao fator humano. São eles: relação com parceiros externos e a confiança.
No caso do determinante relação com parceiros externos, organizações transparentes potencializam sua capacidade de atrair e manter parceiros e investidores externos, em virtude, principalmente, da elevada credibilidade e boa reputação às quais a transparência está associada (BAUM, 2005, p. 42). A partir dessa constatação identificada na literatura, justifica-se a proposição pelo presente estudo de um relacionamento entre os determinantes ‘organização e liderança transparentes’ e ‘relação com parceiros externos’.
Além disso, a transparência organizacional está frequentemente associada com o aumento da integridade individual e organizacional e a confiança (MILTON, 2009, p.23; RAWLINS, 2008, p. 1; BAUM, 2005, p. 42). Dessa forma, foi possível
identificar o relacionamento entre os determinantes ‘organização e liderança transparentes’ e confiança.
A qualificação da força de trabalho é um determinante da inovação que possui relacionamentos com quatro outros determinantes associados ao fator humano da organização. Desses, três atuam exercendo e um recebendo influência. Os determinantes que influenciam são: políticas de gestão de pessoas, práticas gerenciais e ambiente de trabalho. Já o que recebe influência é o determinante auto- eficácia. O relacionamento com as práticas gerenciais já foi justificado previamente nessa seção, sendo o objetivo, a partir de agora, justificar o relacionamento com os outros três determinantes da inovação anteriormente citados: políticas de gestão de pessoas, ambiente de trabalho e auto-eficácia.
Para a qualificação da força de trabalho, a velocidade da aprendizagem também desempenha um papel importante. Para que possam aprender mais rápido, os colaboradores precisam ter oportunidade de praticar o conhecimento ensinado durante os treinamentos (MORRIS, 2011, p. 66-67). Para que essas oportunidades apareçam, é fundamental que haja elevado nível de colaboração entre as pessoas, que é uma característica marcante do contexto capacitante (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 217 e 219). Sendo assim, essa é a causa apontada para o relacionamento entre os determinantes ‘qualificação da força de trabalho’ e ‘ambiente de trabalho’.
Dentre as políticas de gestão de pessoas associadas à inovação (ou novas
políticas de gestão de pessoas8), há uma que propõe incentivo ao aprendizado
contínuo dos colaboradores, por meio de treinamentos internos também baseados em equipes, além de uma maior preocupação para com a melhoria contínua dos empregados (LAURSEN; FOSS, 2003, p. 244; MICHIE; SHEEHAN, 1999, p. 213 e 214). Dessa forma, justifica-se a existência do relacionamento entre os determinantes ‘qualificação da força de trabalho’ e ‘políticas de gestão de pessoas’.
Segundo Fleuren, Wiefferink e Paulussen (2004, p. 109), a organização precisa elaborar estratégias para superar a baixa auto-eficácia que atrapalha o desenvolvimento da inovação, produzindo materiais educativos e outras estratégias de treinamento organizacional que elucidem os colaboradores a respeito do
8 O termo novas políticas de gestão de pessoas foi encontrado no estudo de Michie e Sheehan (1999, p. 213).
comportamento desejado. A partir daí, parece bastante intuitivo o relacionamento entre os determinantes ‘qualificação da força de trabalho’ e auto-eficácia.
O ambiente de trabalho é um determinante da inovação que merece bastante destaque por parte da literatura especializada. Esse destaque foi observado nos nove relacionamentos identificados (influenciando ou recebendo influência) com outros determinantes da inovação associados ao fator humano da organização e descritos no presente estudo.
Observou-se que o ambiente de trabalho recebe influência dos seguintes determinantes: práticas gerenciais, políticas de gestão de pessoas e papel da liderança. Por sua vez, recebe influência dos seguintes determinantes: equipes multifuncionais, favorecimento a encontros presenciais, cultura organizacional, stress relacionado ao trabalho e qualificação da força de trabalho.