Fontes da internet

• http://www.firstmonday.org • http://www.planalto.gov.br • http://scholar.google.com • http://books.google.com • http://www.dgz.org.br • http://communities.cisco.com/community/technology/collaboration • http://www.business-strategy-innovation.com • http://paper.li/dtapscott/don-tapscotts-innovators 3.1.2 Bancos de teses

• Universidade Católica de Brasília (www.bdtd.ucb.br)

• Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (http://www.sapientia.pucsp.br)

• Fundação Getúlio Vargas – Escola de Economia de São Paulo

(http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/1755

• Fundação Getúlio Vargas – Escola de Administração de São Paulo

(http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/2197)

• Massachusetts Institute of Technology (MIT)

3.1.3 Bases de dados

Durante a identificação de fontes para a construção do referencial teórico, foram realizadas pesquisas no Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES). Trata-se de uma ferramenta de busca de reconhecida importância acadêmica no país, que foi escolhida por esse motivo. Foram utilizados os argumentos de pesquisa Inovação (Innovation), Determinante (Determinant), Obstáculo (Obstacle), Pessoas (People), Empregado (Employee), Membro (Member) e Fator Humano (Human Factor) e suas combinações. As bases de dados pesquisadas foram: Oxford Journals, Science

Direct (Elsevier), Willey Online Library e ASP (EBSCO). O quadro 5 mostra a

combinação de argumentos utilizada em cada uma das iterações de pesquisa. Já a tabela 1, mostra a quantidade de registros retornados em cada uma das bases, bem como o somatório de todas elas, para cada iteração de pesquisa.

Quadro 5 - Argumentos de Pesquisa utilizados nas Bases de Dados do Portal de Periódicos da CAPES Argumentos de Pesquisa Inovação (Innovation) Determinante (Determinant) Obstáculo (Obstacle) Pessoas (People) Empregado (Employee) Membro (Member) Fator Humano (Human Factor) 1 X 2 X X 3 X X X 4 X X X 5 X X X 6 X X X 7 X X 8 X X X 9 X X X 10 X X X 11 X X X 12 X X X 13 X X X X 14 X X X X 15 X X X X 16 X X X X Fonte: O Autor, 2012.

Tabela 1 - Total de Registros Encontrados em cada Iteração de Pesquisa

Bases de Dados

Total Oxford

Journals ScienceDirect (Elsevier)

Wiley Online Library ASP (EBSCO) 1 40.461 265.663 181.179 60.207 547.510 2 5.631 36.185 28.812 315 70.943 3 3.024 17.561 17.373 9 37.967 4 1.376 10.824 9.855 4 22.059 5 2.975 17.161 16.867 3 37.006 6 - 19.799 17.830 - 37.629 7 4.323 20.565 21.211 65 46.164 8 3.077 11.948 16.281 4 31.310 9 969 5.352 6.903 1 13.225 10 2.984 10.963 15.403 1 29.351 11 - 10.647 12.791 - 23.438 12 863 4.453 4.877 3 10.196 13 637 3.286 3.574 - 7.497 14 318 1.640 1.718 - 3.676 15 584 3.013 3.289 - 6.886 16 - 3.178 3.415 - 6.593 Fonte: O Autor, 2012.

Os resultados encontrados demonstram que o tema dos determinantes e obstáculos à inovação relacionados ao fator humano da organização ainda foi pouco explorado, ressaltando a relevância do presente estudo. Essa constatação aparece na quantidade de registros encontrados significativamente menor que as demais, para as iterações de doze a dezesseis.

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Creswell (2006, p. 38) ressalta que a escolha da estratégia de pesquisa depende da natureza do problema que se pretende pesquisar. Em outras palavras, para escolher o método de pesquisa que será empregado, é fundamental

compreender a natureza da pesquisa que se pretende realizar. O objetivo da pesquisa é compreender crenças, atitudes, valores, motivações e comportamentos das pessoas em um contexto organizacional específico. Para isso, propõe-se a classificação da pesquisa realizada em categorias comumente utilizadas no meio acadêmico. A classificação a seguir foi baseada no trabalho de Moresi (2003, p. 11- 13):

• Do ponto de vista da natureza do estudo: pesquisa aplicada, considerando

que a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais (MORESI, 2003, p. 8).

• Do ponto de vista da abordagem do problema: pesquisa qualitativa. A

pesquisa qualitativa considera que a relação dinâmica entre o mundo real objetivo e o sujeito subjetivo não podem ser traduzidos em números. Trata-se de uma pesquisa descritiva que não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, onde os pesquisadores são instrumentos-chave e tendem a analisar seus dados indutivamente (MORESI, 2003, p. 8-9). Creswell (2010, p. 184) salienta que a investigação qualitativa adota “diferentes estratégias de investigação e métodos de coleta e análise de dados”. O mais importante é que o método escolhido seja adequado à pergunta de pesquisa (GÜNTHER, 2006, p. 201).

• Do ponto de vista da finalidade do estudo: pesquisa descritiva, pois, expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno (MORESI, 2003, p. 9).

• Do ponto de vista dos procedimentos técnicos: o presente estudo pode ser

classificado como uma pesquisa de campo e bibliográfica.

A pesquisa de campo inclui a realização de entrevistas, questionários, testes e observações participantes ou não. Trata-se um método cujo emprego revelar ser bastante oportuno em pesquisas qualitativas (GÜNTHER, 2006, p. 205). Corresponde a uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo (MORESI, 2003, p. 9).

Por sua vez, a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado em material disponível ao público em geral como livros, revistas, jornais, redes eletrônicas (MORESI, 2003, p. 10).

Foi realizada uma pesquisa de campo com o objetivo de explorar o tema da influência do fator humano, ou seja, as pessoas que trabalham na organização, para o desenvolvimento da inovação na organização. Tratou-se, portanto, de uma tentativa de investigar se o fator humano pode atuar como determinante da inovação. Manteve-se a ideia inicial de realizar a pesquisa em uma organização de P & D. O fato da variabilidade de comportamento e dos estados subjetivos ser considerado relevante como objeto de estudo, era um indicativo forte da natureza qualitativa da pesquisa (GÜNTHER, 2006, p. 201). Acrescente-se a isso o fato de inovação ser um conceito complexo e subjetivo para a grande maioria das pessoas, o que pode levar a uma gama enorme de interpretações da mesma situação em um grupo ou organização. Por isso, justificou-se a abordagem qualitativa.

3.3 ESTRATÉGIAS DE AÇÃO

Finda a etapa de construção de um referencial teórico sólido, passou-se a explorar o método e as técnicas que foram utilizadas para a coleta de dados. Foi realizada uma pesquisa de campo, com abordagem qualitativa, com pessoas vinculadas a uma única organização de P&D.

Inicialmente, foi realizada coleta de dados secundários disponíveis em publicações da organização pesquisada, em documentos internos, apresentações e sítio na internet para capturar informações das organizações, tais como: área de atuação, objetivos da organização, portfólio de produtos e serviços, dentre outros. A análise desses dados secundários subsidiou o pesquisador na condução das entrevistas (coleta de dados primários), pois, já contara com conhecimento prévio da realidade da organização pesquisada. É bastante comum que pesquisadores qualitativos coletem múltiplas formas de dados (CRESWELL, 2010, p. 208).

Em seguida, utilizou-se como instrumento de pesquisa para coleta de dados

primários um roteiro de entrevista semiestruturado9 que foi respondido por oito

profissionais, em uma organização de P&D e notadamente inovadora. É oportuno

salientar que a pesquisa qualitativa não exige a seleção de um grande número de participantes, nem tampouco que eles estejam situados em diferentes locais (CRESWELL, 2010, p. 190). Estudos múltiplos baseiam-se na lógica da replicação e não da amostragem (YIN, 2005 apud MAMBRINI et al., 2011, p. 36).

Inicialmente foi realizado um pré-teste com uma pessoa com características semelhantes à população alvo. A realização do pré-teste foi fundamental para validar o instrumento de pesquisa, ou seja, o roteiro de entrevistas. O objetivo foi verificar a sua estrutura e clareza, se favorecia o envolvimento do entrevistado e o atingimento do objetivo proposto, se os termos utilizados eram compreensíveis e adequados ao perfil de pessoas entrevistado, se havia questões que geravam dificuldade de interpretação (BELEI et al., 2008, p. 189). Vale lembrar que a pesquisa qualitativa é emergente, ou seja, ou plano original pode ser alterado com base em informações e sentimentos obtidos durante a condução da pesquisa em campo (CRESWELL, 2010, p. 209).

O roteiro semiestruturado foi útil para organizar parcialmente a interação durante a entrevista, garantindo a organização dos conceitos previamente analisados no roteiro, e objetivava facilitar o trabalho do pesquisador na condução da entrevista, para que ele fosse capaz de direcioná-la para o objetivo pretendido e não se esquecesse de algum item ou pergunta. Dessa forma, o entrevistado foi conduzido a fornecer a informação de forma mais fácil e precisa (SABIONI, 2009, p. 57).

O roteiro de entrevista utilizado foi elaborado com base no referencial teórico, nas principais questões levantadas por estudiosos do tema, na intuição do pesquisador e ajustado com base nas informações obtidas durante a realização do pré-teste (BELEL et al., 2008, p. 189). A seção 3.4 descreve de maneira mais detalhada o processo de elaboração do roteiro de entrevistas. As questões foram abertas, em pequeno número, de natureza impessoal e conduzidas presencialmente pelo pesquisador. A pesquisa qualitativa é interpretativa em sua essência, sendo impossível ao pesquisador não deixar que suas interpretações pessoais e biografia interfiram na forma de condução do estudo (CRESWELL, 2010, p. 186-187). Além disso, é fundamental o envolvimento emocional do pesquisador para com o tema da sua pesquisa (GÜNTHER, 2006, p. 203).

O fato das entrevistas serem presenciais e no local de trabalho dos participantes foi importante, pois a pesquisa qualitativa deve ocorrer em cenário

natural (CRESWELL, 2010, p. 186). Essas características trouxeram algumas vantagens, que serão descritas a seguir:

• Questões abertas de natureza impessoal – maior liberdade para o

entrevistado na elaboração de respostas com suas próprias palavras, sem limitar ou direcionar a escolha por meio do fornecimento de um rol de alternativas. Isso permitirá ao pesquisador extrair visões e opiniões dos participantes (CRESWELL, 2010, p. 190).

• Entrevista conduzida pessoalmente pelo pesquisador – possibilita o

esclarecimento das dúvidas do entrevistado, diminuindo a subjetividade de interpretação das questões (CRESWELL, 2010, p. 186-187).

As entrevistas foram gravadas em áudio, para que o pesquisador pudesse transcrevê-las posteriormente, conforme sugerem Creswell (2010, p. 193) e Günther (2006, p. 206). As transcrições foram de fundamental importância para organizar os dados para a fase de análise dos dados, que ocorreu logo a seguir. A análise de dados é de suma importância na pesquisa qualitativa (GÜNTHER, 2006, p. 205). Além do mais, a coleta de dados da pesquisa qualitativa é baseada em textos, ou seja, produz textos que serão interpretados posteriormente por meio de diferentes técnicas analíticas (GÜNTHER, 2006, p. 202).

Realizada a primeira fase da pesquisa e análise dos dados obtidos, foi realizada uma revisão no referencial teórico. Comparar os resultados obtidos com informações extraídas da literatura foi importante para que o pesquisador validasse os resultados obtidos. Dessa forma, foi possível verificar que o estudo confirma o referencial teórico (CRESWELL, 2010, p. 199).

3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA

O objetivo desta seção é descrever o processo utilizado para construir o instrumento de pesquisa a ser utilizado na fase de coleta de dados do presente trabalho.

Durante a fase de elaboração do referencial teórico, o presente estudo identificou cerca de quinze determinantes e dois obstáculos à inovação que estão de alguma maneira associados ao fator humano da organização, ou seja, as pessoas que lá trabalham. Também é importante acrescentar a essa lista a cultura organizacional e um conjunto de práticas gerenciais que contribuem para o desenvolvimento de uma cultura inovadora, e que também podem ser acrescentados ao rol dos determinantes da inovação relacionados ao fator humano.

Como o objetivo do presente trabalho foi realizar um estudo empírico, abordando as organizações e as equipes que trabalham diretamente no dia a dia da inovação para verificar se a prática da inovação nas organizações ratifica o que propõe a literatura especializada, questionar as pessoas a respeito de cada determinante ou obstáculo identificado seria impraticável, além de desnecessário. São muitos determinantes e obstáculos e cada um deles apresenta uma série de características e peculiaridades que se fossem abordadas individualmente tornariam o processo de coleta de dados por meio de entrevistas extremamente oneroso e praticamente inviável.

Dessa forma, a partir dos relacionamentos observados entre determinantes e obstáculos à inovação (ver seção 2.7), chegou-se a conclusão que não era necessário abordar o entrevistado em busca de cada determinante identificado, uma vez que um determinante exerce influência sobre o outro, e que existem pontos de convergência entre eles. Sendo assim, definiu-se que seria suficiente selecionar um conjunto menor de determinantes com elevado poder de influência sobre os demais e concentrar neles a coleta de dados. Isso foi possível porque existem determinantes que nada mais são do que produtos da ação de outros determinantes. Partindo-se dessa premissa, propôs-se que era necessário investigar durante a coleta de dados os determinantes que se relacionam de maneira indireta com a inovação, influenciando outros determinantes. Foi dado ainda mais destaque

àqueles determinantes que não recebem influência de outros, isto é, aqueles que estão na origem do processo que colabora para o desenvolvimento da inovação na organização.

Dessa forma, foram abordados na coleta de dados estando explicitamente no instrumento de pesquisa os seguintes determinantes da inovação: políticas de gestão de pessoas, práticas gerenciais, ‘definir atividades, papéis, sistemas e responsabilidades’, ambiente de trabalho, papel da liderança e transparência (organização e liderança). Conforme mencionado acima, foi dado especial destaque aos três primeiros listados, que são aqueles que não recebem influência de outros determinantes.

Para analisar os determinantes selecionados e propor questões para o instrumento de pesquisa, buscou-se identificar pontos comuns entre eles e, a partir dessas intersecções, elaborar uma questão para compor o instrumento de coleta. Ao realizar essa análise, observou-se que o determinante “definir atividades, papéis, sistemas e responsabilidades” não possui pontos em comum com os outros cinco selecionados, além de apresentar um conceito bastante simples, autocontido e com poucas minúcias e detalhes. Dessa forma, optou-se por criar uma única questão no instrumento de pesquisa relacionada a esse determinante. Para os demais, foi feita a análise dos pontos em comum identificados e criada uma questão para cada ponto em comum.

A figura 8 ilustra a análise dos seis determinantes selecionados para compor o instrumento de coleta, mostrando os pontos comuns ou intersecções existentes entre eles. Cada linha da figura representa um ponto em comum e que gerou uma questão no instrumento de pesquisa. Cada linha está numerada de um a onze. O número pode ser encontrado à esquerda da figura.

Figura 8 – Análise dos pontos comuns entre os determinantes da inovação selecionados para compor o instrumento de pesquisa Privilegiar colaboradores multifuncionais. Recrutamento / seleção: Networking; Seleção pelo Gestor e não pelo RH; Considerar aspectos comportamentais e de relacionamento, além dos técnicos; Experiências profissionais anteriores. Trabalho organizado em equipes. Incentivo ao desenvolvimento profissional: Treinamento; Crescimento interno. Reconhecimento dos colaboradores: Remuneração por meritocracia; Retenção dos colaboradores chaves, tornando0os sócios da empresa. Forte vínculo de confiança entre pessoas

e organização.

Incentivo ao aprendizado (melhoria) contínuo.

Descentralização do poder de decisão e incentivo de que esse

poder seja exercido.

Disseminação interna de conhecimento: Rotação de funções; Soluções em TI. Incentivar a criação e o compartilhamento de conhecimento Expressar livremente as ideias Redução da resistência a mudanças Demonstração de aprovação e reconhecimento Desenvolvimento educacional e profissional Espírito empreendedor dos colaboradores Facilitar a colaboração entre os empregados Estrutura organizacional adequada: Flexibilidade e adaptabilidade; Pouca rigidez hierárquica; Poucos níveis hierárquicos; Colaboração horizontal entre departamentos. Políticas de incentivos a comportamentos e atividades relacionadas à inovação.

Não punir os erros.

Estrutura organizacional adequada. Espaços físicos adequados e conexões cibernéticas. Promover interações entre os membros da organização (forças tarefas, equipes e seminários). Autonomia às pessoas. Apoio e comprometimento (palavras e ações). Ações e processos decisórios transparentes. Interações abertas, óbvias, manifestas, francas, sinceras, diretas, distinguíveis e autoexplicativas. Para aumentar a confiança, organizações devem ser mais abertas

e transparentes. Transparência reduz resistência a mudanças. ! " # $ % & ' Fonte: O Autor, 2012.

O instrumento de pesquisa proposto com base na análise descrita na presente seção está disponível no Apêndice A.

3.5 PRÉ-TESTE

Optou-se por realizar um pré-teste para validar o instrumento de pesquisa utilizado. O objetivo foi verificar se o roteiro de entrevista proposto estava adequado aos propósitos e objetivos do presente estudo, utilizando termos claros e compreensíveis pelo entrevistado, se permitia o seu envolvimento, bem como se era viável de ser concluído em tempo considerado oportuno.

O entrevistado no pré-teste é professor e pesquisador atuante nos temas de gestão do conhecimento e inovação. Seu nível de formação é doutorado, bastante semelhante ao perfil de colaborador que foi entrevistado durante a coleta de dados. Uma vez que eram, em sua maioria, pesquisadores, ex-pesquisadores e outros profissionais relacionados ao dia a dia da inovação na organização pesquisada, profissional caracterizado pelo nível de formação bastante elevado.

A entrevista do pré-teste foi realizada em 22/03/2012 e durou cerca de setenta minutos. Esse tempo foi considerado adequado, pois ficou bastante próximo do tempo de duração considerado ideal que era de sessenta minutos ou uma hora. O instrumento de pesquisa (roteiro de entrevistas semiestruturado) também foi considerado adequado. O entrevistado não encontrou dificuldade em responder quaisquer das questões propostas originalmente.

O pré-teste se iniciou com o pesquisador realizando uma breve contextualização sobre o tema do presente estudo. As questões foram apresentadas uma a uma, conforme ordem proposta no roteiro. Em algumas situações, optou-se por mudar a ordem original, para permitir o encadeamento das ideias, à medida que determinados temas apareciam no discurso do entrevistado. Todavia, convém salientar que nenhuma questão deixou de ser realizada, tampouco ficou sem resposta por parte do entrevistado.

De maneira geral, as opiniões do entrevistado no pré-teste ratificaram o que foi identificado na literatura especializada e descrito no referencial teórico do presente estudo. As principais observações a respeito desse relacionamento entre as opiniões do entrevistado e da literatura serão descritos a seguir.

O entrevistado considerou que a utilização de colaboradores multifuncionais e a organização do trabalho em equipes multidisciplinares pode favorecer o desenvolvimento da inovação na organização (as palavras exatas proferidas pelo entrevistado estão disponíveis no Apêndice B – item a).

A opinião do entrevistado em valorizar colaboradores multifuncionais e equipes multidisciplinares ratifica o que foi proposto por Mambrini et al. (2011, p. 46), Knox (2002, p. 32), Laursen e Foss (2003, p. 244) e Michie e Sheehan (1999, p. 213 e 214). De maneira geral, esses autores propõem que o emprego de colaboradores multifuncionais e de equipes multidisciplinares pode ser bastante vantajoso para o desenvolvimento da inovação na organização.

Entretanto, segundo opinião do entrevistado, essa questão não é indispensável. O entrevistado propõe que é possível contornar a ausência da multidisciplinaridade nas equipes, desde que haja uma liderança mais efetiva e preparada para lidar com essa situação. Ao ser questionado se a ausência de multidisciplinaridade atrapalhou o resultado de um projeto de inovação vivenciado por ele, o entrevistado afirmou categoricamente que não, mas graças ao papel decisivo desempenhado pela liderança (Ver Apêndice B – item b).

Apesar desse papel da liderança de contornar as dificuldades advindas da ausência de multidisciplinaridade na equipe não ter sido encontrada de maneira explícita na literatura especializada, trata-se de uma observação bastante coerente com o que foi identificado. Morris (2011, p. 220) e Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 226) propõem que cabe ao líder empreender ações e iniciativas que apoiem e incentivem a inovação na organização. Essas ações e iniciativas podem ser realizadas com o intuito de amenizar a ausência de multidisciplinaridade. Da mesma forma, Morris (2011, p. 218) também salienta que é dever do líder remover os obstáculos à inovação. Sendo assim, pode-se considerar que a ausência de multidisciplinaridade é um obstáculo à inovação.

O entrevistado também destacou a importância das experiências profissionais anteriores dos colaboradores para o desenvolvimento da inovação nas organizações. Salientando que, para isso, é fundamental ficar atento a essas questões durante a realização de processos seletivos. O selecionador deve procurar identificar nas experiências profissionais anteriores dos candidatos as habilidades e conhecimentos considerados relevantes para a estratégia de inovação da organização (Ver Apêndice B – item c).

Dessa forma, a opinião do entrevistado ratifica o que foi encontrado na literatura, mais precisamente nos estudos de Romijn e Albaladejo (2001, p. 1054 – 1055) e Michie e Sheehan (1999, p. 215). Esses autores afirmam que grande parte da habilidade e do conhecimento da força de trabalho advém de experiências profissionais anteriores. Dessa forma, a organização precisa ser capaz de identificar em um processo seletivo as habilidades e conhecimentos necessários, ficando atenta às experiências profissionais anteriores dos futuros colaboradores.

Ainda com relação ao tema do processo seletivo e às preocupações que a organização deve manter para que ele seja bem realizado, o entrevistado concordou que é importante permitir que o próprio gestor, não o departamento de recursos humanos da organização, escolha as pessoas com quem vai trabalhar. Segundo o entrevistado, isso pode ser extremamente positivo para o desenvolvimento da inovação (Ver Apêndice B – item d).

A opinião do entrevistado a respeito da importância de permitir que o próprio gestor faça a seleção dos novos colaboradores ratifica o proposto no estudo de Mambrini et al. (2011, p. 47). Outro ponto a destacar, é que o fato de o gestor poder escolher sua equipe contribui também para estabelecer um vínculo de confiança entre as pessoas. O entrevistado também destacou a importância da confiança para a inovação (Ver Apêndice B – item e).

Existe uma prática gerencial que propõe que estabelecer forte vínculo de confiança mútua entre colaboradores e organização contribui para o desenvolvimento de uma cultura inovadora na organização (MAMBRINI et al., 2011, p. 47). Dessa forma, a literatura reconhece que a confiança é um elemento fundamental para a cultura da inovação (MORRIS, 2011, p. 222).

Segundo Ruppel e Harrington (2000, p. 316 – 320), o comprometimento necessário para que a inovação seja bem sucedida na organização só pode ser alcançado por meio da confiança. Todas essas observações foram corroboradas pelo discurso do entrevistado.

Também foi lembrada pelo entrevistado a importância de ser tolerante com relação aos erros cometidos pela equipe durante o processo de inovação (leniência