a) Aspectos comportamentais e de relacionamento
Durante a coleta de dados primários, todos os entrevistados opinaram que considerar aspectos comportamentais e de relacionamento, além dos tradicionais aspectos técnicos, no momento de montar equipes, é extremamente positivo para a inovação. Essa percepção dos entrevistados ratifica o que foi encontrado na literatura especializada. Uma das práticas gerenciais que favorecem o desenvolvimento da inovação é justamente selecionar funcionários não só pelos aspectos técnicos, mas levando em consideração também aspectos comportamentais e de relacionamento (MAMBRINI et al., 2011, p. 47).
Todavia, os entrevistados informaram que não percebem na organização pesquisada os aspectos comportamentais e de relacionamento serem utilizadas para selecionar pessoas. Possivelmente isso esteja ocorrendo por falta de ferramentas como Bancos de Currículos e Bancos de Competências, que devem passar a disponibilizar de fato o perfil do colaborador, que contemplará também os aspectos comportamentais e de relacionamento. Uma vez que cabe à liderança disponibilizar as ferramentas necessárias para apoiarem e incentivarem a inovação (MORRIS, 2011, p. 220), vislumbra-se a existência de um relacionamento entre os determinantes ‘papel da liderança’ e ‘práticas gerencias’, onde o primeiro influencia o segundo, relacionamento esse fundamentado no estudo de Morris (2011, p. 220).
Outra questão interessante que surgiu também durante a coleta de dados primários é que os aspectos comportamentais e de relacionamento são mais relevantes em projetos de médio ou longo prazo, pois em projetos mais curtos é possível contornar deficiências nesse aspecto. Surge dessa maneira mais um aspecto que sugestiona a heterogeneidade do processo de inovação. Dessa forma, é possível propor que em segmentos ou tipos de organização que lidam na maioria das vezes com projetos de curta duração, talvez não precisem se preocupar tanto com essa questão.
b) Responsável pela seleção das pessoas
Praticamente todos os entrevistados consideraram que é importante que o gestor seja o responsável por selecionar as pessoas que comporão as equipes que atuarão nos projetos de inovação. Apenas um entrevistado relatou que considera que a própria equipe deve centralizar a seleção. De toda forma, foi consenso de que a área de recursos humanos ou gestão de pessoas não tem condições de se responsabilizar por essa tarefa, pois é o gestor quem está inserido no ambiente técnico do projeto e que está ciente das exigências específicas de cada situação.
De maneira geral, a opinião dos entrevistados confirma o estabelecido no referencial teórico do presente estudo. Uma das práticas gerenciais que colaboram para o desenvolvimento da inovação estabelece que a seleção do funcionário deve ser realizada pelo próprio líder ou gestor e não pelo departamento de recursos humanos da organização (MAMBRINI et al., 2011, p. 47).
Todavia, alguns entrevistados ressaltaram que o fato da seleção ficar a cargo do gestor não significa que os departamentos de recursos humanos ou de gestão de pessoas não terão participação no processo. Na opinião dessas pessoas, essas áreas poderão atuar apoiando e subsidiando o gestor durante o processo de e gerenciando a parte burocrática como controle de férias, folha de ponto, folha de pagamento, etc.
Apenas um dos entrevistados relatou que na organização pesquisada o líder ou gestor tem total autonomia para selecionar a equipe com que vai trabalhar. Os demais entrevistados ou não se manifestaram de maneira explícita a esse respeito
ou apresentaram uma opinião totalmente diferente, considerando que não há espaço na organização pesquisada para que o líder ou gestor realize, ele mesmo, a seleção. Um das causas apontadas pelos entrevistados para que o gestor não possa realizar a seleção é o fato de a organização pesquisada ser uma empresa pública, que depende da realização de concursos públicos para contratação de pessoal. Aparece dessa forma mais uma característica que sugere a heterogeneidade do processo de inovação, uma vez que a inovação pode se comportar de maneiras diferentes em empresas públicas e privadas. Uma reflexão mais detalhada sobre esse tema será realizada mais adiante, ainda na presente seção.
Alguns entrevistados opinaram ainda que, o fato de o próprio gestor poder realizar a seleção colabora para a construção da confiança. Isso sugere a existência de um relacionamento entre os determinantes “práticas gerenciais” e “confiança”. Esse relacionamento foi proposto inicialmente pelo presente estudo, fundamentado na literatura, e agora encontra amparo também na visão das pessoas que vivenciam o dia a dia da inovação. Uma das práticas gerenciais relevantes para o desenvolvimento de uma cultura de inovação diz respeito à proposta de construir laços de confiança recíproca entre colaboradores e organização (MAMBRINI et al., 2011, p. 47), o que justifica a relação identificada entre os determinantes práticas gerenciais e confiança.
Todavia, uma vez que está se propondo que o próprio líder realize a seleção das pessoas para compor a equipe, e que essa ação direta do líder contribui para a questão da confiança, parece bastante intuitivo também vislumbrar um relacionamento entre os determinantes “papel da liderança” e “confiança”. Contudo, não foi possível observar na literatura pesquisada uma referência que proponha que o líder atue diretamente para a construção da confiança. Na verdade, o líder contribui sim para a confiança, mas de maneira indireta. O que o líder faz diretamente é implementar uma série de condições e características que tornam o ambiente mais propício para inovar (MORRIS, 2011, p. 220; KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 219, 223 e 243), e uma das consequências é o surgimento de vínculos de confiança que contribuem para a inovação.
c) Reconhecimento das pessoas que se destacam
A coleta de dados secundários revelou uma forte preocupação da organização pesquisada em reconhecer o bom trabalho desempenhado e os esforços empreendidos pelos colaboradores, principalmente em prol da inovação. A organização utiliza todas as oportunidades disponíveis para divulgar e incentivar iniciativas bem sucedidas desenvolvidas tanto na sede da empresa localizada em Brasília, quanto nas unidades descentralizadas espalhadas por todo o país. Essas experiências de sucesso merecem destaque no periódico mensal entregue a todos os colaboradores da organização pesquisada, onde foi possível observar essa preocupação em todas as edições avaliadas, bem como no balanço social da organização pesquisada, revelando uma preocupação também em divulgar essas realizações não só internamente, mas também para toda a sociedade.
Por sua vez, a coleta de dados primários confirmou a expectativa advinda da coleta de dados secundários, mostrando que essa preocupação em reconhecer, elogiar e valorizar aquelas pessoas que mais se destacam no desempenho de suas atividades é mais um ponto forte da organização pesquisada.
Todos os entrevistados reconheceram a importância de elogiar e valorizar aqueles que desempenham e um bom trabalho para o sucesso da inovação e percebem que a organização se preocupa bastante com essa questão. Os entrevistados informaram que a organização mantém uma série de premiações e medalhas que são entregues àquelas pessoas que mais se destacam. Praticamente todos mencionaram uma premiação anual de maior relevância entregue anualmente para duas pessoas, sendo um integrante da própria organização pesquisada e a outra um pesquisador externo.
A importância de reconhecer as pessoas que mais se destacam no desempenho das suas atividades foi percebida pelos entrevistados e encontra-se alinhada ao estabelecido pela literatura especializada, que reconhece que práticas gerenciais que incentivam o reconhecimento das pessoas que mais se destacam por meio de: remuneração por meritocracia e retenção dos colaboradores chaves (por meio da incorporação na sociedade da empresa ou programas de remuneração diferenciada) contribui para o sucesso da inovação (MAMBRINI et al., 2011, p. 47).
Alguns entrevistados informaram que, muitas vezes, o reconhecimento pessoal e a distinção advinda são muito mais importantes que uma premiação em dinheiro ou qualquer outra premiação estritamente financeira como, por exemplo, concessão de vantagens salariais. Uma das formas de reconhecimento mais valorizadas pelos profissionais da organização pesquisada são aquelas que contribuem para aumentar o conhecimento das pessoas, como: viagens para visitar outras empresas e conhecer estudos de caso, participação em congresso, viagens ao exterior, investimentos em formação e capacitação de pessoal.
A maior relevância de formas de reconhecimento e premiações não financeiras encontra amparo no referencial teórico do presente estudo que justifica a observação dos entrevistados ao afirmar que a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional desempenham um papel mais relevante do que um aumento de salário (ZILBER et al., 2008, p. 82 e 83).
Alguns entrevistados consideraram que o reconhecimento das pessoas é um dos componentes que compõe um ambiente propício para o desenvolvimento da inovação. Essa percepção pode ser confirmada pelos estudos de Zilber et al. (2008, p. 82 e 83) que propõem que a demonstração de aprovação e o reconhecimento são características de um ambiente favorável à inovação.
A importância do apoio dos colegas foi lembrada por um dos entrevistados. O papel desse apoio, na visão dessa pessoa, é evitar que o reconhecimento se transforme em algo negativo para a equipe e para a organização como um todo, resultando em ciúmes e desavenças entre as pessoas.
A importância do apoio dos colegas foi mencionada na literatura pesquisada para a elaboração do presente estudo que propõe que o apoio dos colegas nas atividades relacionadas à inovação facilita o processo, enquanto que a falta de apoio pode atrapalhar bastante (FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 110, 117 e 118). Por sua vez, Johnson et al. (2005, p. 179) descrevem que dificuldades de relacionamento com os colegas é uma das principais causas do stress relacionado ao trabalho que, quando em demasia, pode atrapalhar bastante a inovação (FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 110, 117 e 118).
Entretanto, não foi encontrado na literatura menção de que a falta de apoio dos colegas transforme as estratégias de reconhecimento e premiação dos colaboradores que mais se destacam em algo potencialmente negativo. Essa questão precisa ser melhor avaliada e aprofundada em estudos futuros.
Também foi observado pelos entrevistados que a organização pesquisada tem procurado dar maior ênfase a premiações por equipe, em detrimento a premiações individuais. Essas premiações por equipe são mais adequadas e favoráveis à inovação, pois contribuem para a criação de círculos de confiança entre os membros da equipe. Dessa forma, talvez o reconhecimento das equipes se transforme em uma maneira de incentivar a colaboração entre as pessoas e fomentar a organização do trabalho em torno de equipes multidisciplinares. Essa proposta também precisa ser discutida no futuro, pois não há menção a esse tema no referencial teórico do presente estudo.