Esta dissertação começou por fazer uma abordagem teórica à função manutenção. Nos capítulos iniciais foram considerados os aspectos críticos à organização e gestão da função manutenção na empresa. Negligenciar estes aspectos é condenar ao fracasso qualquer implementação do TPM. Ou seja, em primeiro lugar é necessário “arrumar a casa” para que se possa receber o novo inquilino (TPM). De pouco adiantará a implementação as mudanças cosméticas que se fazem ao nível das áreas de trabalho se por de trás não existem uma estrutura de planeamento e controlo da Manutenção que suporte essas mudanças. A pesquisa bibliográfica sobre o TPM permitiu ao aluno entrar em contacto com a filosofia adjacente ao TPM e depois surgiu a necessidade de identificar um estudo de caso (ver ponto 4.8). O caso identificado foi a empresa Renault-Cacia que passou por um processo típico de implementação TPM e que mais de uma década depois ainda sente que os maiores benefícios do TPM ainda não foram alcançados (apenas alcançou as frutas mais à mão, mas aquelas que mais sol apanham e que são as mais saborosas ainda não foram alcançadas, ver figura 6.1.).
Figura 6.1. Diferentes níveis dos benefícios do TPM
e a posição actual da Renault-Cacia (R-C).
A TPM foi implementada inicialmente na Renault no modo clássico (a partir dos anos 1990’s) e que era conhecida por TPM 1. Entretanto e pelo motivo de falta de actividade (perda de produção na fábrica de motores em 1994) originou ao temporário cancelamento da TPM.
A aliança que a Renault efectuou a Nissan em 27 de Março de 1999 (ie, a Nissan foi adquirida pela Renault) deu origem à partilha das melhores políticas que existiam nas duas empresas. Assim e como a Renault tinha serviços de qualidade na área da gestão de custos estes serviços começaram também a ser utilizados pela Nissan, por outro lado, o que a Nissan tinha de melhor era a sua prática de TPM, e foi deste modo que a Renault optou por efectuar a implementação da TPM desenvolvida na Nissan e à qual lhe deu a designação de TPM2 (foi também conhecida por TPM 2000 mas o correcto é TPM2).
O desenvolvimento da TPM 2 é também de doze etapas e actualmente encontra-se na etapa 7.
A Manutenção Autónoma na TPM 1 englobava somente a Manutenção de 1º Nível pelos operadores das máquinas. Com a TPM 2 a Manutenção Autónoma engloba agora Manutenção de 1º e 2º Nível, o que obriga a melhor preparação dos operadores das máquinas.
Ou seja com a TPM clássica ou TPM 1 a Etapa 7, estava orientada para o rendimento produtivo. Com a TPM 2 a Etapa 7, está mais orientada para melhorar a competência das pessoas e assim poder obter mais rendimento.
Para que isto funcione a Renault tem uma área para Formação e Treino Prático, onde existem equipamentos de vários tipos e formas de modo a que os operários treinem e melhorem as suas capacidades/competências, essa área de treino prático tem o nome de “DOJO”.
6.1. RENDIMENTO OPERACIONAL
Apesar de não existirem dados para comparação, anteriores à implementação do TPM, verifica-se o aparecimento de melhorias ao fim de três anos de funcionamento da linha. A redução de RO de 2004 para 2005 foi devida a alguns ajustamentos do tempo de ciclo do produto, ajustamentos esses, julgo terem sido causados, provavelmente, pelas diferenças dos tempos, TA e TNA, já atrás referidos.
A redução de RO, de 82% para 71%, em 2006, ficou a dever-se, em princípio, à introdução na fabricação do novo volante M1 e também, como provável consequência da TPM na Concepção, não ter sido aplicada, com a qualidade devida.
ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DAS AVARIAS
Relativamente a este indicador, verificou-se muita dificuldade em alcançar os objectivos mas, apesar disso, verificou-se que após três anos de funcionamento em TPM, esses valores começaram a baixar, comparativamente com o número de peças produzidas, o que nos dá uma boa indicação da presença da TPM, tendo em 2004 ultrapassado os objectivos.
Em 2005 subiu ligeiramente, mas também a produção alcançou um valor máximo.
Em 2006, e com a introdução do novo M1, houve aumento significativo de avarias, tendo baixado a produção. Este facto vem reforçar a ideia da existência de problemas, na produção, originados por “TPM na Concepção”.
ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO E DA SUCATA
A evolução da produção da linha foi boa, atendendo que com o mesmo número de operários, a produção em cinco, anos praticamente triplicou, o que demonstra uma razoável performance da linha. Em 2006, a introdução do M1 causou problemas. Com o tempo e o bom empenho de todos os que estão ligados à linha, o desempenho irá ser recuperado.
Relativamente à sucata de fabrico, julga-se ser um pouco prematura a utilização de um indicador em ppm´s, atendendo a que a produção anual da linha, anda bastante longe da produção de um milhão de peças (volantes). Um dos máximos atingidos foi de, aproximadamente, 300 mil unidades em 2005. Poderá ser uma inovação da Renault, como forma de antecipar os problemas, alertando com indicadores de valor mais significativo.
Constata-se, neste caso, ter havido uma redução da produção de sucata, de forma significativa, apesar de ainda não se ter conseguido alcançar os objectivos. Julgo ser um bom indicador de melhoria devida à TPM.
Como já foi referido anteriormente, a sucata do fabrico, cuja responsabilidade cabe ao fornecedor das peças em bruto, penso ser devida a um tipo de fornecedor não certificado (TPM em causa). Mas é, logicamente, a empresa que decide. Poderão ser razões de “esmagamento” dos preços, ou outras razões económicas que pesam na sua decisão.
TEMPO DE PARAGEM PARA MUDANÇA DE PRODUTO
Verifica-se que o indicador, Tempos de Paragem para Mudança de Produto, tem valores muito elevados e incertos, o que me dá ideia de uma grande solicitação em variedade de tipos de volantes, influenciando profundamente o RO.
Apesar da linha de fabrico ter sido construída para uma fabricação de volantes, em modo flexível, constata-se que havendo muitas mudanças do modelo fabricado, reduz o seu rendimento.
Assim, esta situação fica a dever-se à não correcta aplicação da metodologia TPM na Concepção e, também, aos pedidos de fabricação, efectuados à produção pelo sector de vendas, que originam mudanças de modelo do produto muito frequentes.
RECLAMAÇÕES DE CLIENTE-PEÇAS DEFEITUOSAS
Não se conhecem reclamações de cliente que tenham penalizado a empresa/linha volantes, uma vez que os objectivos foram sempre alcançados. Também não é neste momento possível associar unicamente este sucesso à implementação TPM.
PRODUÇÃO PARA STOCK
A linha dos volantes, como já foi referido é uma linha de produção em modo flexível e, por essa razão, está estabelecido que não haverá produção de volantes para stock, uma vez que armazenados correm o risco de deterioração, de não terem saída e agravam os custos (de posse).
A sua produção encontra-se adiantada um dia, sendo o produto preparado e armazenado para expedição no dia seguinte. Julga-se que esta opção de produção (just-in-time) é a mais acertada atendendo às características do negócio em que a empresa está envolvida.
ACIDENTES NA LINHA DE PRODUÇÃO
Apesar de não ter sido aplicado o pilar de “Condições de Trabalho, Segurança e Ambiente”, este indicador dá ideia de que o funcionamento na linha tem evoluído, ao longo do tempo. O não se terem registado acidentes com baixa, dá-nos a indicação de haver um bom empenhamento dos operários, motivados pelo bom ambiente existente, no local de trabalho.
EVOLUÇÃO DE IDEIAS/SUGESTÕES
Este indicador confirma o empenho dos trabalhadores, na evolução da empresa, ao sugerirem alterações no processo de fabrico e em geral, de forma a melhorar continuamente o ambiente do seu local de trabalho.
6.2. COMENTÁRIO FINAL
A Renault-Cacia, à semelhança de outras empresas que se envolveram na implementação da metodologia TPM apenas conseguiu obter uma pequena parte dos benefícios que o TPM oferece às empresas que o implementam na totalidade. Destes benefícios destacam-se os seguintes (Nakajima, 1994 e Pinto, 2001):
Benefícios directos do TPM:
1. Aumento da produtividade e do RO de 1.5 a 2 vezes;
2. Redução de tempos de fabrico, valores típicos de 40 a 60%;
3. Redução das reclamações dos clientes;
4. Redução dos custos de produção em pelo menos 30%;
5. Satisfação total das necessidades dos clientes
(delivering the right quantity at the right time, in the required quality);
6. Redução de acidentes;
7. Controlo de fontes de poluição.
Benefícios indirectos do TPM:
1. Maiores níveis de confiança entre colaboradores;
2. Manutenção das condições óptimas nos locais de trabalho;
4. Alcance dos objectivos através do trabalho em equipa;
5. Partilha de conhecimento e de experiências entre todos;
6. Aumento do sentimento de pertença e de propriedade dos colaboradores.
A lista de benefícios apresentada anteriormente é de facto tentadora, no entanto a empresa para ser merecedora de tais ganhos tem de se envolver num trabalho árduo, tem de ter uma visão muito clara do que pretende alcançar, tem de fazer os necessários investimentos (não apenas financeiros, mas acima de tudo de mudança cultural) e estar preparada para perder em alguns momentos (principalmente naqueles a seguir a mudanças de formas de trabalhar e de pensar.
Na opinião do aluno, estes sacrifícios não foram assumidos pela empresa ao optar por uma versão mais
soft do TPM e deste modo comprometendo os ganhos e o desenvolvimento do projecto TPM2000.
6.3. FUTUROS TRABALHOS E SUGESTÕES
Quase duas décadas após o termo “Manutenção Produtiva Total” ou TPM fazer parte do vocabulário da empresa ainda é possível identificar inúmeras actividades associadas à implementação do TPM na empresa e a exploração dos seus benefícios (para que finalmente se possam alcançar os melhores frutos, figura 6.1).
Assim, e pelas visitas efectuas e entrevistas com os elementos-chave do programa TPM2000, o aluno sugere o seguinte:
• Rever o programa TPM2000 de forma a reorientar a sua implementação. Rever o plano de
implementação considerando uma abordagem mais ampla (considerando os 8 princípios), rever os objectivos e procurar criar equipas pluridisciplinares;
• Procurar quantificar para que se possa tomar decisões baseadas em factos;
• Iniciar programas de melhoria contínua que possam apoiar a introdução TPM, como por
exemplo: Ferramentas de melhoria contínua (kaizen) e técnicas SMED;
• Apostar na formação e treino de colaboradores a todos os níveis para que estes possam apoiar as
mudanças e contribuir com ideias e sugestões de melhoria.
Na opinião do aluno ainda há muito a ganhar com o TPM, ainda há grandes desafios para serem enfrentados. Nesta fase o apoio da gestão de topo é importante para que as pessoas nos níveis intermédios de gestão/decisão não desistam ou baixem os braços perante as dificuldades.