FUNDAMENTOS OBJECTIVOS PRINCÍPIOS

• Pilotagem pela Qualidade REGRAS DE ACÇÃO Trabalhar em partenariado Rentabilizar os equipamentos Reduzir o custo global Aumentar a nossa reactividade às expectativas dos clientes Respeitar o programa de fabricação Minimizar os custos de material

• Especificar as quantidades exatas do material necessário • Respeitar e optimizar as afectações do material

• Minimizar o custo completo dos equipamentos • Utilizar correctamente os equipamentos

• Desenvolver um aparelho industrial flexivel • Reduzir o tempo de consumo dos stocks • Uniformizar a alternância de modelos e volume

Desenvolver as competências

Prerservar o meio ambiente Responsabilizar e

respeitar os homens

• Reduzir o volume dos lotes de fabricação • Minimizar os produtos em fase de fabricação os stocks entre processamento

• Fixar e implementar os objectivos e os planos de acção • Mobilizar e valorizar cada pessoa • Garantir a segurança e melhorar a ergonomia

• Mobilizar-se em torno de objectivos comuns de desempenho • Criar com os fornecedores relações produtivas para todos

• Formar e treinar as equipas • Organizar a polivalência • Assegurar evoluções profissionais coerentes

• Reduzir constatemente os impactos sobre o ambiente • Integrar-se na sua região

Minimizar os stocks

Envolver os homens • Lean Production

• Assegurar a solidez do produto e das suas evoluções • Respeitar rigorosamente a operação normalizada • Conceber e manter recursos que assegurem a qualidade • Realizar o plano de vigilância • Solucionar os problemas e efectuar os retoques • Não aceitar defeitos

• Assegurar a produção diária • Assegurar o aprovisionamento diário em termos de quantidade e qualidade • Respeitar rigorosamente a ordem de produção

Fabricar os produtos pedidos no momento solicitado Assegurar a 100% a qualidade exigida pelos clientes internos e externos

Conceber e fabricar produtos sem defeitos

Não tolerar nem aceitar defeitos

Maximizar o desempenho de mão-de-obra

• Conceber um produto-processo que minimize o tempo de

fabricação • Maximizar o desempenho da capacidade produtiva • Melhorar a preparação dos arranques em série

G. A. Manager les UET M. les UET/Destreza/G .RO TPM SPT/Destreza TPM/Destreza TPM/Destreza Produzir conforme Produzir conforme KAIZEN / SPT / Destreza

Figura 4.14. O sistema de produção Renault-cacia (SPR).

É bem visível no sistema de produção da Renault a existência do TPM na sua estrutura. O SPR é uma adaptação do famoso Sistema de Produção da Toyota (TPS, Toyota Production System) que muitas empresas industriais têm replicado. O modelo TPS assenta em pilares fundamentais como o sistema de produção just-in-time, o sistema pull (sistema de fabrico que é activado pelo cliente), o TQM (gestão total da qualidade) e o TPM.

Os meios utilizados na divulgação quando do arranque da implementação da TPM na Fábrica Renault em Cacia, foram os seguintes:

Campanhas de informação;

As campanhas foram realizadas utilizando todos os meios audiovisuais existentes, como, por exemplo, assistindo a vídeos realizados noutras empresas do grupo RENAULT, sobre o tema.

Acções de formação e sensibilização;

A formação foi do tipo teórico e prático. A formação teórica foi efectuada nos gabinetes, pelo responsável principal da TPM (Sénior).

Aplicação no terreno (Coaching).

A formação prática foi efectuada no próprio local de trabalho, linha de montagem, com a supervisão do responsável pela implementação da metodologia TPM.

REALIZAÇÃO DAS ACÇÕES TPM3

As principais acções de TPM, que se realizam, consistem em regras simples e que a seguir se descrevem resumidamente.

Medir, observar e documentar:

Pretendeu-se que fossem efectuadas medições a pontos críticos, medir consumos energéticos, temperaturas de funcionamento, pressões, tanto hidráulicas como pneumáticas, aumentos de vibrações e ruído, cheiros anormais etc. e efectuar os respectivos registos, tanto para preparação de uma intervenção de manutenção, como para historial da respectiva máquina.

Identificar a máquina “tampão”:

Deve ser identificada qual é a máquina crítica do processo de fabrico “tampão”. Por ser a máquina com maior tempo de ciclo, o tempo que for perdido por qualquer motivo não pode jamais ser recuperado. Assim, essa máquina deve ser seguida com mais atenção e, por conseguinte é feita uma análise mais cuidada, recorrendo à utilização do Diagrama de Pareto. Ao efectuarem melhorias nos equipamentos, de modo a torná-los mais rápidos e eficientes, tem como consequência a possível alteração do tempo de ciclo. Fazendo com que seja melhorado o tempo de ciclo da máquina crítica, pode, eventualmente dar origem a que outra máquina passe a ter o maior tempo de ciclo do, sistema.

Desde que a linha dos volantes foi criada, foi sempre sujeita a alterações de melhoria do seu funcionamento.

Inicialmente, na linha, a máquina tampão era o conjunto de duas máquinas (TOYODA) da operação 130 (maquinação do dentado no volante).

Entretanto foram efectuados melhoramentos na linha e instalada uma nova máquina em paralelo, o que veio resolver o problema de engarrafamento na operação do dentado, deixando assim a operação 130 de ser a máquina tampão.

A máquina tampão passou, depois, a ser o pórtico. Por sugestão e para auxiliar o robot do pórtico, foi instalado um braço posicionador para retirar o volante do tapete.

A operação inicial do robot do pórtico era retirar o volante do tapete de chegada e colocá-lo num orientador, e aguardar o final da operação de posicionamento, retirando-o para entrega na operação 130, maquinação do dentado. Ao eliminar esta operação da passagem do volante, do tapete ao orientador, o pórtico ficou liberto mais tempo para servir as “TOYODA`s”, deixando assim a operação 130, de ser a máquina tampão.

Com este novo melhoramento, ao reduzir o tempo de ciclo do pórtico, encontrou-se uma nova máquina tampão, a máquina de desbaste do volante “Bruto”, operação 110/120, mantendo-se na linha, até ao momento, com o maior tempo de ciclo. Continuando a serem efectuados melhoramentos, esta situação irá sempre acontecendo, até ao fim de vida da linha.

Identificar o problema penalizante:

Tendo por referência o seguinte lema: “A máquina encontra-se a funcionar incorrectamente e, por isso vamos procurar o problema e tentar solucioná-lo”.

Não é importante resolver só a avaria. É necessário saber, qual a causa dessa avaria, pois há o risco de se resolver um problema, uma avaria, não se tendo eliminado a causa que a originou.

Procurar, identificar e eliminar as causas iniciais:

Não chega só, resolver a avaria. É necessário saber com toda a certeza, qual o foco de partida dessa avaria, sem o qual corre-se o risco de se resolver um problema, uma avaria, mas não se eliminando a sua origem.

Por essa razão é muito importante conseguir resolver uma avaria de forma definitiva.

Reduzir tempos de intervenção:

Os tempos de intervenção deverão ser rápidos, de forma a libertar às máquinas para a produção.

Programar os tempos de paragem:

Com uma paragem de manutenção programada, os tempos de paragem para esses trabalhos deverão ser programados de acordo com o fabrico (linha de montagem), para que a linha não seja apanhada de surpresa.

Aplicar as soluções em futuras instalações:

Os problemas pelo qual os processos passam e o modo como são solucionados e resolvidos, geram informações muito importantes, que deverão ser guardadas para voltar a utilizar em casos idênticos.

Deste modo, ao surgir um novo problema, parte-se já de uma base de conhecimento para a sua resolução, não perdendo tempo a descobrir o conhecido, mas sim a descobrir o que se desconhece. Assim, ao ser construída de raiz ou a ser remodelada, uma fábrica não deverá voltar a passar pelos problemas iniciais do processo de descobrimento.

Numa das visitas técnicas efectuadas à Renault, mais concretamente à linha dos volantes, o aluno verificou o seguinte:

Quando a equipa de manutenção procedia a operações de Manutenção Planeada, que era a substituição das baterias dos computadores dos dois tornos de furar e roscar (op. 160 – 2244 e 2292), operação essa que poderia ser executada com a linha em funcionamento normal, foi provocada uma avaria.

Os procedimentos correram normalmente, conforme o programado, numa das máquinas.

Quando se procedia à substituição da bateria na outra máquina, o seu sistema informático parou. Toda a informação, programada para a maquinação do volante em fabricação foi perdida, tendo

originado a paragem da linha, por mais de cinco horas, até ser possível reinstalar novamente a programação de fabrico da operação 160.

Noutro momento, o torno dos volantes “Bruto” (op. 110/120 – 2239), quando se encontrava a efectuar desbaste, aproximadamente a meio da operação, a bucha do torno soltava as peças. A detecção do problema e a sua reparação demorou mais de três dias.

A METODOLOGIA PARA DETERMINAÇÃO DO RO4

A medição do rendimento operacional (RO, ou OEE tal como apresentado anteriormente na figura 4.9), foi iniciada numa 1ª fase, de uma maneira simples e económica, o que permitiu estender essa medida facilmente a todas as Unidades Elementares de Trabalho (UET’s), de forma a permitir obter uma imagem do desempenho global dos equipamentos, apesar de serem desconhecidos os principais factores que o influenciam.

Nº Peças Boas Fabricadas

Fórmula simples => R.O. = --- Nº Peças Fabricáveis Teoricamente

Numa 2ª fase, e para que se possa analisar e verificar os desvios, a fim de serem quantificados e hierarquizados os factores de rendimento, “Rendimento de Velocidade” e a Taxa de Qualidade”, ou seja, conhecer ao pormenor qual o motivo e o tipo das paragens, foi introduzida uma fórmula composta que necessita de uma recolha de dados mais cuidada e mais profunda, ver anexos.

A intenção da utilização desta fórmula foi tornar possível a análise individual e, em pormenor, de todos os tipos de paragens na linha.

Presentemente, é efectuado o lançamento diário dos dados, por meio de processo informático, no “Jornal de Bordo” respeitante a cada linha de fabrico (UET).

Este sistema permite que a recolha dos dados seja mais rápida e eficiente, permitindo que a análise do estado da linha, possa ser efectuado em qualquer momento.

Na figura 4.15 seguinte, é apresentado o diagrama de tempos, utilizado no sistema.

DISPONIBILIDADE (TF)

OPERACIONAL (TA)

DISPONIBILIDADE (TF)

DISPONIBILIDADE (TA) - (TPI)

INDUZIDA (TA) (TBF) (IS) SATURAÇÃO = --- TAXA DE (PBF) QUALIDADE (PTF) = ---