O quadro seguinte dá uma indicação da participação dos colaboradores no processo de melhoria contínua da linha de volantes.
EVOLUÇÃO DE IDEIAS / SUGESTÕES
45 130 83 71 133 13 10 10 10 10 10 10 0 20 40 60 80 100 120 140 2001 2002 2003 2004 2005 2006 ANOS ID E IA S /S U G E S T Õ E S IDEIAS SUGESTÕES META
Figura 5.9. Evolução de ideias/sugestões.
Neste gráfico constata-se o empenho dos trabalhadores em sugerir alterações no processo de fabrico e em geral. Os objectivos pretendidos foram alcançados, demonstrando mais uma vez o interesse e empenho dos colaboradores em colaborarem com a empresa, na sua evolução.
5.3. ANÁLISE CRÍTICA
A metodologia TPM tem como objectivo principal o uso mais eficiente dos equipamentos, ou seja, melhorar a eficiência global (RO) de toda a empresa, para isso exige o envolvimento e a participação de todos os departamentos. Para tal, todos devem estar activamente envolvidos, desde a direcção de topo aos colaboradores de linha;
É do conhecimento geral de que qualquer empresa que esteja envolvida e que apoie a TPM, tem a possibilidade de alcançar metas e objectivos tais como “zero avarias” e “zero defeitos”, em que resultam largos benefícios como uma produção mais elevada e uma maior rentabilidade.
A Renault, como já foi referido anteriormente, ao não ter o efectivo envolvimento da gestão de topo, não tendo a TPM bem integrada no seu sistema SPR assim como lacunas ao nível do planeamento das iniciativas, resulta numa adaptação, por simplificação, dos pilares de sustentação do TPM. Esta situação seria de esperar, uma vez que de acordo com os interesses funcionais traçados pela direcção ficou decidido que todas as actividades de TPM deveriam ser orientadas para atingir os objectivos da Fábrica.
No entanto, verifica-se que o programa TPM2000 adaptado pela Renault, contempla todos os oito pilares de sustentação.
Os pilares do TPM200 são os seguintes, ver também a figura 4.1.:
Formação e Treino Eliminação das Perdas Manutenção Autónoma Manutenção Planeada TPM na Concepção Condições de Trabalho Segurança e Ambiente TPM nos Escritórios Manutenção da QualidadeAssim e como se pode constatar com relativa facilidade, ao serem efectuadas adaptações de acordo com os interesses funcionais traçados pela direcção, irá ter como resultado uma evolução mais rápida do TPM, uma vez que não serão efectuadas, todas as acções previstas pelo TPM clássico, assim como também um dos princípios básicos que é o envolvimento de todos, numa causa comum, que é o da melhoria global de toda a empresa.
No ponto de vista do aluno, inevitavelmente irão aparecer problemas e vários inconvenientes que de outro modo, não existiriam, ou seja:
Por exemplo o Pilar Condições de Trabalho Segurança e Ambiente tem como principal função, o estabelecimento das condições para que os sistemas de produção sejam um conjunto homem- máquina, de modo a conseguir atingir o objectivo dos Zero Acidentes e Zero Poluição. No tocante ao Ambiente (Saúde), devem ser analisados os aspectos problemáticos, que possam vir a causar doenças no trabalho ou riscos de acidentes.
Não sendo executadas estas acções nos modos indicados, podem ser criados riscos de vária ordem, que contribuirão para o aparecimento de doenças ou acidentes de trabalho, que originarão absentismo do pessoal, que por sua vez originará distúrbios na produção com o consequente abaixamento do Rendimento Operacional.
No entanto a situação encontra-se minimizada, contemplando o SPR um objectivo, “Responsabilizar e Respeitar os Homens” (ver de novo a figura 4.14).
Relativamente ao Pilar TPM nos escritórios, que tem como principal função o desenvolvimento das actividades de Melhorias Específicas, para melhorar a eficiência dos sistemas de produção através de melhorias dos sistemas de apoio à área produtiva, de modo a reduzir desperdícios de todo o tipo, e processar, com rapidez e qualidade, todas as informações respeitantes ao processo.
Não efectuando as acções na sua totalidade e conforme previstas no pilar, dá a origem ao aparecimento de causas imprevistas, como por exemplo:
A linha dos volantes sendo do tipo flexível, com os serviços de vendas fora do processo, origina que os pedidos de produção à linha sejam efectuados com muita frequência e para lotes de volume reduzido, obrigando a linha a paragens frequentes (ie, frequentes setups), para efectuar mudança de produto, tempo esse muito precioso, pois em vez de estar a produzir, a linha está parada e ocupada na preparação e afinação das máquinas para a nova produção. Ou seja, agrava-se a situação através da não-sincronização entre as partes envolvidas.
Esta situação é fácil confirmar. Ao verificar o gráfico referente aos Tempos de Paragem para Mudança de Produto (setup, ver figura 5.8), conclui-se que são elevados, embora o SPR tenha como objectivo Fabricar os Produtos Pedidos no Momento Solicitado. Não é de todo fácil alcançar os objectivos proclamados no SPR sem que os setups sejam reduzidos e de facto o TPM é das metodologias que mais pode contribuir para a redução dos tempos mortos nas áreas fabris (Pinto, 2006).
Este modo de funcionamento origina redução do Rendimento Operacional que é imputável ao fabrico, sem ser no entanto da sua responsabilidade.
A redução dos tempos de Paragem para Mudança de Produto contribui directamente para aumentar o Rendimento Operacional. No entanto ao reduzir-se o tempo para uma dada preparação, o tamanho do lote a produzir poderá ser maior ou menor, o que fará com que o Rendimento Operacional da linha de fabrico aumente ou diminua.
Uma abordagem interessante consiste em propor que sob a alçada do TPM sejam geridas as partes do Subsistema de pré-requisitos básicos directamente relacionados com as operações – à Operação- Padrão e à Troca Rápida de Ferramentas (quick changeover).
Ao seguir a política global da Renault de produzir lotes de qualquer quantidade, Fabricar os Produtos Pedidos no Momento Solicitado (SPR) aumenta a frequência das preparações realizadas, o que faz com que o Índice de Rendimento Operacional baixe. O importante era que, pelo menos fosse, mantido. Este assunto envolve a necessidade de uma minuciosa investigação sistémica sobre o Sistema Produtivo em questão e também das suas relações com o mercado (Capacidade de Produção que é função das máquinas críticas X Procura Global do Mercado).
No caso da Procura Global do mercado ser superior à capacidade de produção, produtos idênticos, e a possibilidade de prazos de entrega razoáveis, é óbvio que, nas máquinas críticas da linha, os ganhos nos tempos da preparação serão utilizados para ganhar capacidade de produção. Deste modo, as frequências das mudanças de produto serão pouco alteradas, na medida em que se pretende maximizar a utilização das mudanças. Assim, um aumento do Rendimento Operacional da Linha irá coincidir com um acréscimo de ganho do sistema.
Sendo a Procura Global do Mercado inferior à capacidade de produção, os eventuais ganhos nos tempos de preparação poderão ser utilizados de uma forma diferente. Assim, será possível reduzir o tamanho dos lotes a fabricar e aumentar a frequência das mudanças com a intenção de: Reduzir os tempos de troca de produto para responder de forma mais rápida à procura do mercado; Melhorar a
qualidade dos produtos.Nesta situação, será incoerente manter a frequência da mudança de produto
para aumentar o Rendimento Operacional da Linha, ou seja, propor uma optimização local, na medida em que uma visualização do sistema como um todo aponta para a necessidade de utilizar as melhorias dos tempos de preparação para aumentar o número de mudanças e reduzir os lotes de fabricação, possibilitando assim a obtenção de ganhos futuros no Sistema de Produção e consequentemente diluir, a curto-prazo as despesas operacionais.
Mas o interesse da Renault está claramente indicado no SPR e tem como objectivo principal a Fabricação dos Produtos Pedidos no Momento Solicitado (seguindo uma lógica just in time).
Também, no tocante às peças de sucata, verifica-se que a quantidade de sucata produzida, imputável ao fornecedor, tanto aumenta, como diminui. Se ao fornecedor fossem impostas regras de qualidade e objectivos, esta situação seria eliminada. As consequências para a fabricação implicam a linha de fabrico ocupada a produzir sucata, em vez de produzir peças de qualidade, originando o consequente abaixamento do RO.
A Manutenção da Qualidade tem por objectivo a realização das actividades necessárias ao bom desenvolvimento e fabrico do produto, de modo a eliminar os defeitos nos produtos fabricados, para garantir a sua qualidade.
Neste pilar, devem ser aplicados os procedimentos de manutenção preventiva e as ideias inovadoras, na tentativa de atingir os Zero Defeitos de Qualidade. Destas ideias destacam-se as metodologias de melhoria contínua (kaizen) muito populares no seio da indústria automóvel (Imai, 1997).
Para simplificar e por economia, está a ser utilizada uma Matriz da Qualidade, para garantir uma determinada qualidade e segurança do produto, sendo o seu objectivo um nível de garantia de 100%, na qualidade exigida pelos clientes, que também é um dos objectivos do SPR.
Assim, a Renault integra no seu produto a qualidade e segurança que pretende, de uma forma eficaz, evitando métodos complexos e de custos elevados.
Na análise da evolução do número de avarias (figura 5.5), verifica-se haver dificuldade em atingir os objectivos. As avarias durante o funcionamento normal da linha devem-se a erros de operação, logo é necessário melhorar as acções do pilar Formação e Treino.
Tendo as máquinas em funcionamento a manutenção de 1º nível estará a ser bem executada? Os operários ou se preocupam com as máquinas em funcionamento ou com a respectiva manutenção. A manutenção diária dos equipamentos (ex. lubrificação, limpeza, ajustes em porcas e parafusos, etc.) serve para prevenção de falhas potenciais dos equipamentos. Se o tempo que deveria ser totalmente dedicado a essa tarefa for dividido com outras tarefas de idêntica responsabilidade (manter as máquinas em funcionamento normal), é muito natural que apareçam falhas de algum tipo, originadas por desvio de atenção.
Já os operários específicos da área da manutenção, por sua vez serão responsáveis por tarefas mais nobres onde estão incluídas: a inspecção periódica dos equipamentos e as reparações preventivas. Assim e se a Manutenção Preventiva for correctamente executada serão reduzidas as avarias e consequentemente o número de paragens, contribuindo para o aumento da vida útil dos equipamentos.
Sendo do conhecimento geral e dentro dos princípios de Fiabilidade de sistemas e componentes, as causas das falhas nos equipamentos alteram-se no tempo. São considerados três grandes e distintos períodos (curva da banheira), ver figura 5.10. No primeiro período o equipamento encontra-se em estado de novo, tendo sido instalado, e está na sua fase de arranque, em que as taxas de falhas são elevadas, até à sua estabilização com o tempo (zona conhecida por mortalidade infantil). No segundo período as taxas de falhas encontram-se estabilizadas, permanecendo constantes por um longo período de tempo, (zona 2, conhecida por vida útil ou óptima do equipamento). No período final (3), os equipamentos entram numa fase de desgaste acelerado, ou seja, as taxas de falhas voltam a aumentar, taxa de falhas crescente e que correspondem ao fim da vida útil do equipamento (zona de envelhecimento).
Figura 5.10. As fases típicas de um equipamento (curva da banheira).
As falhas que ocorrem nestes três períodos de tempo são originadas por diferentes razões.
Na fase de instalação, de novos equipamentos, as causas das falhas relacionam-se com o projecto e os erros de fabricação, sendo importante nesta fase atacar estas falhas de arranque dos equipamentos, pelos colaboradores ligados ao projecto e à fabricação dos mesmos. Melhorar e resolver os problemas de manutenção dos equipamentos nesta fase significa que os equipamentos terão um bom funcionamento e desempenho ao longo de toda a sua vida útil.
Na segunda fase, as probabilidades de acontecimentos de falhas, estão intimamente ligadas aos erros na operação e condução dos equipamentos. As medidas a tomar para minimizar/eliminar estes erros passam pela necessidade de assegurar uma operação correcta dos equipamentos.
Na terceira fase, a que corresponde ao envelhecimento e desgaste dos equipamentos, as falhas começam a aparecer devido ao limite natural da vida útil dos equipamentos. A vida útil dos equipamentos também pode ser aumentada através de: uma correcta manutenção preventiva; melhorias contínuas nas condições de manutibilidade através da introdução de melhorias contínuas no projecto dos equipamentos.
O TPM deve ter em conta toda a vida do equipamento, e, por isso depende da cooperação de todos os departamentos, principalmente dos de planeamento/projecto, manutenção e de fabricação, assim como uma relação de hierarquia no que toca ao seu sistema de produção com stock zero.
O TPM é o ponto central para sistemas de produção com stock zero, pelo motivo de que quanto menor for a quantidade de stock de produção existente no fim da linha ou entre máquinas, maior é a
necessidade de garantir a continuidade das máquinas para que o sistema alcance o desempenho económico projectado.
Na capitalização e TPM no Projecto – TPM na Concepção, verifica-se que embora a linha dos volantes, seja uma linha do tipo flexível, ao introduzir em 2006 um novo modelo de volante, o tipo M1, o seu RO baixou, como consequência de ter aumentado o número de avarias, o número de mudanças de fabrico e o facto de o processo estar ainda na sua fase inicial (fase 1 da curva da banheira).
A análise do histórico do equipamento para determinar melhorias que visem a eliminação de problemas futuros e, consequentemente, redução do custo do ciclo de vida (LCC), as máquinas a implantar deveriam responder a todos os requisitos necessários, e por isso ser fabricadas com a qualidade exigida. Uma máquina desse tipo tem custos elevados. Aquando da sua aquisição, é recusada a sua compra, atendendo provavelmente à sua viabilidade económica.
É então decidido efectuar a aquisição de uma máquina de custo mais baixo. Mais tarde, já com a linha em funcionamento, ao irem surgindo anomalias as máquinas vão sendo melhoradas, até a linha atingir o seu funcionamento normal.
É importante a avaliação da conveniência de adquirir máquinas de melhor qualidade, contudo mais caras, com melhor fiabilidade, de manutenção mais fácil, com melhor operacionalidade e também maior economia funcional.
Concluindo, entendo que se a TPM clássica tivesse sido implementada, seriam evitados os problemas já referidos. Como a falta de informação dos operários relativamente ao preenchimento de dados do Jornal de Bordo, conforme se verificou e foi referido, dados esses que provocavam o inflacionamento do Rendimento Operacional.
Falhas na concretização da manutenção planeada, e o aparecimento de avarias mecânicas/eléctricas de reparação demoradas, ficando a linha de fabrico parada durante o tempo de reparação, falhas essas que se ficam a dever à dificuldade da aplicação correcta da manutenção planeada e TPM na Concepção.
Contudo o SPR, utilizando a TPM adaptada vai funcionando ao agrado da gestão, garantindo a qualidade dos seus produtos, “defendendo-se” da conjuntura económica mundial, salvaguardando os postos de trabalho e, embora cada vez mais baixos, conseguindo resultados positivos.