Total de Produção [Eur/unidade] (Equação 2.6.)
ETAPA 12 EXECUÇÃO TOTAL DA TPM
Nesta etapa, a fábrica encontra-se a laborar com a metodologia TPM totalmente implementada. Por este motivo deverá haver o especial cuidado em manter todos os níveis e resultados da empresa, após o alcance das metas propostas pela metodologia TPM.
DIRECTRIZES ESTRATÉGICAS DA TPM
A implementação do TPM nas organizações exige a necessidade de adaptar a metodologia indicada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), e que foi desenvolvida para aplicação nas indústrias em geral, tendo em vista a sua adaptação à realidade empresarial.
Para que a implementação do TPM tenha o sucesso esperado, que é atingir o objectivo principal da eliminação total de todas as perdas existentes, torna-se necessário que a implementação do TPM tenha como suporte as seguintes estratégias (Suzuki 1994):
• A organização deverá ser criada com formato do tipo corporativo e de forma a maximizar a
eficiência dos sistemas produtivos;
• Deverá ser assegurada a prevenção de todo o tipo de perdas (utilizando a máxima de zero acidentes, zero defeitos e zero falhas), durante toda a vida do sistema de produção;
• Todos os departamentos, incluindo os de desenvolvimento, comercial e administração,
deverão ser envolvidos no processo de implementação TPM;
• Envolvimento total da empresa, desde a administração de topo aos colaboradores fabris;
• As acções de procura das zero perdas deverão ser orientadas de uma forma decisiva, com apoio nas actividades de grupos reduzidos.
4.5.
IMPLEMENTAÇÃO DE MANUTENÇÃO AUTÓNOMA (MA)
Um programa de MA é implementado em oito níveis de actividade de grupo, ou seja:1) Limpeza;
2) Localização das fontes de sujidade;
3) Tornar o equipamento mais fácil de limpar;
4) Uniformizar as actividades de manutenção;
5) Aprender práticas de inspecção-geral;
6) Conduzir a inspecção autónoma;
7) Organizar as áreas de trabalho;
8) Iniciar a verdadeira autogestão.
Passo Um: Limpeza inicial
Durante o primeiro passo, os colaboradores da produção apercebem-se como a limpeza e a remoção de camadas de lixos e poeiras, depositadas no equipamento, pode ser uma forma de inspeccionar o equipamento e de detectar anomalias (ex. fugas de óleos, etc.).
O objectivo fundamental da limpeza inicial é dar a possibilidade aos colaboradores de "sentirem", de verem e ouvirem o equipamento, de modo a tornarem-se conscientes das suas anomalias, as quais podem depois ser reparadas.
Passo Dois: Atribuição das causas de sujidade do equipamento
A principal meta no segundo passo é a eliminação da deterioração acelerada do equipamento. Nesta fase, as pessoas envolvidas na implementação do TPM (normalmente em pequenos grupos, também conhecidos por “círculos TPM”) são encorajadas a determinar as causas de sujidade no equipamento e a aplicarem os seus conhecimentos (e alguma ingenuidade) na eliminação dessas causas.
A deterioração acelerada tem duas fontes: o equipamento e o comportamento humano. A primeira inclui o desgaste e o envelhecimento causado pela sujidade, que com o decorrer do tempo se apodera de componentes vitais do equipamento. A segunda inclui a aceleração do desgaste e envelhecimento quando os colaboradores não cumprem os seus deveres de manutenção (como a limpeza e a lubrificação). Da perspectiva dos colaboradores, a maior causa de deterioração acelerada é o seu total desconhecimento dos procedimentos de manutenção. Neste passo os membros dos círculos TPM atribuem as causas de sujidade de deterioração acelerada através de melhorias nos equipamentos. Isto por seu lado reduz o tempo necessário à limpeza do equipamento. Nesta fase é comum utilizarem-se as técnicas comuns em TQM, como as sessões de brainstorming.
Passo Três: Melhorar o acesso às áreas de difícil limpeza
Enquanto no segundo passo as melhorias a introduzir pretendem diminuir o tempo necessário à inspecção e à limpeza, o objectivo deste passo é ainda reduzir mais esse tempo alterando a forma como os colaboradores alcançam as áreas de difícil inspecção e de limpeza.
Passo Quatro: Uniformizar as actividades de Manutenção
Neste passo, os membros dos círculos TPM deveram prevenir a deterioração acelerada do equipamento através da implementação de procedimentos de manutenção e de padrões do comportamento humano. Será portanto necessário listar todos os pontos importantes na prevenção, depois converte-los em padrões (ou pré-padrões) que servem de guia à MA dos
colaboradores. Estes padrões deverão ser melhorados constantemente para elevar os níveis de qualidade e de desempenho do equipamento.
Também os colaboradores devem desenvolver os seus manuais de procedimento das actividades de limpeza, inspecção e lubrificação. Estes manuais são provisórios, não obedecem a grande rigor técnico e servem, principalmente, de guia nas actividades de MA. Podem conter os passos de montagem/desmontagem de máquinas, esquemas de funcionamento, etc.
Este tipo de actividades desenvolve nos colaboradores um sentimento de preocupação pelo seu equipamento ao mesmo tempo que melhoram os seus conhecimentos. Portanto, este passo completa aquilo que o primeiro passo iniciou: o desenvolvimento, nos colaboradores, de uma consciência em relação ao equipamento.
Passo Cinco: Práticas de inspecção-geral
Neste passo os colaboradores e os membros dos círculos TPM são formados e treinados por outros colaboradores (normalmente técnicos especializados em determinados áreas do equipamento ou do processo de produção). Deste modo consegue-se que colaboradores e membros dos Círculos adquiram uma formação multidisciplinar em aspectos relacionados com o equipamento ou com o processo. O objectivo é a eliminação da deterioração acelerada provocada pelo comportamento humano.
Após receberem formação, os membros dos círculos treinam os colaboradores em práticas de inspecção-geral e detecção de anomalias no equipamento.
Passo Seis: Inspecção Autónoma
Este passo adiciona novos itens às práticas de inspecção-geral desenvolvida no passo anterior. Após um período de adaptação à inspecção-geral (guiada pelos Círculos) os colaboradores são fornecidos com os procedimentos padrão de inspecção e manuais de trabalho e de equipamentos. Os manuais e procedimentos escritos e revistos neste passo contêm os padrões de MA, de inspecção periódica e ajustamentos. Baseados nestes manuais e procedimentos são elaboradas check lists e calendários de inspecção periódica.
Passo Sete: Organizar e gerir os locais de trabalho
Ao 7º passo, os colaboradores partem para a organização dos postos de trabalho e para a definição dos padrões dos itens que estes têm de controlar. Este esforço é repartido em três áreas:
1. Definir os pontos de inspecção no equipamento: 2. Organizar e gerir as ferramentas e materiais:
3. Definir os padrões de trabalho e de responsabilidades Passo Oito: Gestão Autónoma
Implementação de medidas para melhor gestão dos materiais, ferramentas e equipamentos de modo a melhorar a eficiência da planta fabril e eliminar as fontes de desperdícios.
Nesta fase final os colaboradores, e as restantes pessoas no gemba (local de trabalho) deverão ser capazes de sustentar autonomamente as suas actividades e o programa TPM.
As actividades dos círculos de TPM começam por pôr ênfase no desenvolvimento de uma consciência, nos colaboradores da produção, em relação ao equipamento, continuando com o envolvimento de todas as pessoas da empresa num processo de continuo melhoria. Um programa de implementação TPM não pode estar concluído enquanto todos dentro da empresa não participarem nele.
Este ponto tem por objectivo a análise de um estudo de caso de uma empresa da indústria automóvel que implementou o TPM em Portugal. A empresa em questão é a Renault Cacia (apresentada no início desta dissertação e nos anexos).
O projecto TPM deu os seus primeiros passos no ano de 1987, sendo na altura o TPM considerado “um assunto de Fábrica”, algo de importância estratégica para a empresa. Desde esse ano, a metodologia TPM foi estudada e apoiada pela gestão de topo da empresa, tendo-se iniciado a implementação das doze etapas em 1991.
O processo de implementação foi muito demorado, tendo havido pelo meio muitos contratempos. Consequência disso, a implementação foi sofrendo abrandamento desde 1998. Entretanto a Aliança Renault-Nissan (1999) veio dar novo fôlego à implementação ao permitir a transferência de boas práticas da Nissan para as empresas da Renault. O projecto ganhou nova vida no ano 2000 (sendo esta internamente designada por TPM2000). Por esta altura, ficou decidido que todas as actividades de TPM deviam ser orientadas para atingir os objectivos da Fábrica. O histórico de custos é apresentado em anexo. Toda a informação (esquemas e outros dados) que a seguir se apresenta foi cedida pela Renault Cacia no decorrer das visitas efectuadas pelo aluno. A figura 4.10 que se segue descreve o programa TPM2000.
Todos, desde a alta direcção ao operador. Todos os funcionários e todas as máquinas. Todas as perdas de R. O.
Performance, Produtividade. Perdas reduzidas a zero. Prevenção, Prática. Man (homem). Management. Manter. T P M Figura 4.10. O programa TPM2000.
Este programa é apresentado em 12 etapas tal como se mostra na figura 4.11. DESIGNAÇÃO