COMO CRITICAR E NÃO SER ODIADO

Certo dia passeava Charles Schwab por uma de suas fundições de aço, ao meio- dia, quando viu alguns dos operários fumando.

Exatamente sobre suas cabeças havia um aviso que dizia: “Proibido fumar”. Apontou Schwab para o aviso e disse: “Não sabem ler?” Oh, não! Um outro faria isto, mas não Schwab.

Dirigiu-se aos homens, deu um charuto a cada um e disse: “Eu gostaria, rapazes, que vocês fossem fumar estes charutos do lado de fora”. Os empregados compreenderam que Schwab os havia visto infringindo o regulamento e o ficaram estimando porque nada dissera sobre a falta, dera-lhes um pequeno presente e fizera com que todos se sentissem importantes. Podiam deixar de querer bem a um homem como este? E você?

John Wanamaker empregava a mesma técnica. Costumava dar diariamente uma volta pela sua grande loja, em Filadélfia.

Certa feita, viu uma freguesa esperando num balcão. Ninguém lhe dava a menor atenção. O pessoal das vendas? Oh, estava num grupo, lá na extremidade do balcão, rindo e falando uns com os outros. Wanamaker não disse uma palavra. Calmamente foi para trás do balcão, mostrou à freguesa tudo quanto ela desejava ver, depois levou os artigos adquiridos à seção encarregada de fazer embrulhos e prosseguiu seu caminho.

Com frequência os oficiais públicos são criticados por não serem acessíveis aos seus constituintes. São homens ocupados, a culpa, às vezes, é de, assistentes superprotetores que não querem que muitas visitas sobrecarreguem seus chefes. Carl Langford, que fora prefeito de Orlando, Flórida, a terra do Mundo de Disney, durante muitos anos, com frequência advertia seu pessoal para não barrarem as pessoas que o procurassem.

Alegava que tinha uma política “de portas abertas”. Entretanto, os cidadãos dessa comunidade viviam bloqueados por secretários administradores quando o visitavam.

Finalmente o prefeito encontrou uma solução. Arrancou a porta do gabinete Seus auxiliares compreenderam a mensagem o prefeito, desde o dia em que a porta foi arrancada simbolicamente, pôde ter uma administração aberta no sentido pleno da palavra.

A simples mudança de uma palavra de três letras pode quase sempre indicar a diferença entre o fracasso e o sucesso se tentar mudar uma pessoa sem ofender ou despertar ressentimento. Muitos começam suas críticas com um elogio sincero seguido pela palavra “mas” e terminando com uma afirmação crítica.

Para dar um exemplo, ao tentarmos mudar o desinteresse de uma criança pelos estudos, poderíamos dizer: ‘sentimos orgulho de você, Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse período letivo. Mas se tivesse pegado firme em álgebra, os resultados teriam sido bem melhores”.

Nesse caso, Johnnie poderia se sentir estimulado se não tivesse escutado a palavra “mas”. Seria lógico se ele questionasse a sinceridade do elogio anterior. Para ele, elogio parecia ser uma técnica que levava à inferência critica do fracasso. A confiança seria destorcida, e, provavelmente, não atingiríamos nossos objetivos de mudar a atitude de Johnnie para com seus estudos.

Isto poderia ser facilmente superado mudando-se a palavra “mas” por “e”. ‘sentimos orgulho de você, Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse período letivo, e se der continuidade aos mesmos esforços conscienciosos no próximo ano, sua nota em álgebra poderá subir como as outras.”

Desse modo, Johnnie poderia aceitar um elogio, porque a seguir não lhe apontariam nenhum fracasso. Teríamos chamado a atenção indiretamente para o comportamento que gostaríamos de ver mudado e, provavelmente, ele passaria a viver segundo as nossas expectativas.

Chamar indiretamente a atenção para os erros cometidos surte um efeito maravilhoso em pessoas sensíveis, capazes de se ressentirem com a crítica direta. Marge Jacob. de Woonsocket, Rhode Island, contou a uma de nossas classes de que maneira tinha convencido alguns pedreiros desleixados, que faziam uma reforma em sua casa, a ser mais cuidadosos e organizados. No primeiro dia de trabalho, quando a Sra. Jacob voltou do trabalho notou que havia pedaços de madeira espalhados pelo jardim. Não desejava indispor-se com os pedreiros, já que não tinha nenhuma queixa em relação ao serviço que vinham fazendo. Assim, depois que eles se foram, ela e as crianças recolheram os pedaços e os empilharam num canto. Na manhã seguinte, chamou o contramestre e disse: “Fiquei muito satisfeita com o jardim ontem à noite; é sempre bom fazer uma limpeza e, depois, não irrita os vizinhos”. Daquele dia em diante, os pedreiros recolheram e empilharam num canto os restos de madeira, e a cada dia o contramestre passava os olhos pelo jardim para se certificar de que estava em ordem.

Um dos pontos mais controvertidos entre os membros das reservas do Exército e os reservistas é o corte de cabelo. Os reservistas consideram-se civis (o que são na maior parte do tempo) e não se conformam de precisarem manter curto o cabelo.

O sargento-ajudante Harley Kaiser, da 542° USAR School, abordou este problema enquanto estava trabalhando com um grupo de oficiais não- comissionados de reserva. Como sargento-ajudante há muito no exército, seu comportamento esperado talvez fosse gritar com as tropas e ameaçá-las. Mas, ao contrário, preferiu tocar no ponto apenas indiretamente.

“Os senhores”, começou, “são comandantes.” Se comandarem através de exemplo obterão melhores resultados. Os senhores deverão ser um exemplo para os seus comandados. Sem dúvida não ignoram o que diz o regulamento do Exército sobre o corte de cabelo. Hoje eu vou cortar o meu, embora esteja mais curto que o dos senhores. Olhem-se no espelho e, se pressentirem que o corte de cabelo será um bom exemplo, arranjaremos um horário para que visitem a barbearia do posto.” O resultado foi o que se esperava. Vários dos candidatos olharam-se no espelho e foram à barbearia naquela tarde, onde receberam um corte “regulamentar”. O sargento Kaiser comentou, na manhã seguinte, que já podia ver o desenvolvimento das qualidades de liderança em alguns dos membros do esquadrão.

No dia 8 de março de 1887, morreu o eloquente Henry Ward Beecher. No domingo seguinte, Lyman Abbott foi convidado para falar no púlpito que ficara vago com o falecimento de Beecher. Ansioso por obter o maior êxito, escreveu, e poliu seu sermão com os meticulosos cuidados de um Flaubert. Leu-o depois para a esposa. O sermão era fraco, como a maioria dos discursos escritos. Sua esposa podia ter-lhe dito, se tivesse menos juízo: “Lyman, está horrível.

Não o pronuncie nunca. Você vai fazer o público dormir. É erudito como uma enciclopédia. Devia fazer uma coisa melhor, após haver pregado durante tantos anos. E, pelo amor, de Deus, por que não fala como um ser humano? Por que não ‘age de um modo natural? Você vai inutilizar-se se ler esta bobagem”. Isto é o que ela podia ter dito. E, se o tivesse feito, sabe você o que teria acontecido? Ela sabia também. Assim, apenas observou que o sermão daria um excelente artigo para a North American Review. Em outras palavras, ela o elogiou e, ao mesmo tempo, sutilmente, sugeriu que não o pronunciasse como um sermão. Lyman Abbott aceitou a sugestão, rasgou o sermão cuidadosamente preparado, e falou no púlpito de improviso, sem sequer se utilizar de notas. Uma maneira eficaz de corrigir os erros alheios é o...

PRINCIPIO 2

Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios. CAPÍTULO III