SE VOCÊ É OBRIGADO A DESCOBRIR ERROS, ESTE É O MEIO PARA COMEÇAR

Um amigo meu foi hóspede da Casa Branca num fim de semana durante a administração de Calvin Coolidge. Entrando no gabinete particular do presidente,. Ouviu Coolidge dizer a uma de suas secretárias: “aquele vestido que trazia hoje pela manhã estava encantador e a senhorita é uma jovem muito atraente”. Este foi, provavelmente, o mais efusivo elogio que o “silencioso Cal” fez a uma secretária em toda sua vida. Foi tão inesperado, tão fora do comum, que a moça, toda confusa, chegou a corar. Então Coolidge disse: “agora não se envaideça com isto. O que eu disse foi exatamente para fazer a senhorita sentir-se bem. De agora em diante desejo que a senhorita seja um pouco mais cuidadosa com a pontuação”.

Seu método era provavelmente um pouco óbvio, mas a psicologia era soberba. É sempre mais fácil ouvir as coisas desagradáveis depois de ouvir alguns elogios as nossas qualidades. Um barbeiro ensaboa um homem antes de barbeá-lo; e isto foi, precisamente, o que fez McKinley em 1896, quando candidato à presidência. Um dos mais notáveis republicanos daquela época havia escrito um discurso de campanha que julgava ser um pouquinho melhor do que os de Cícero, Patrick Henry e Daniel Webster, todos juntos. Com grande júbilo, o homem leu sua peça imortal, em voz alta, para McKinley. O discurso tinha seus pontos aproveitáveis, mas, em conjunto, não estava bom.

Teria provocado verdadeira tempestade de críticas. McKinley não queria, porém, ferir os sentimentos do correligionário. Não devia matar o esplêndido entusiasmo do homem, e entretanto devia dizer “não”. Repare como ele fez isto com habilidade.

“Meu amigo, seu discurso está esplêndido, é um discurso magnífico”, disse McKinley. “Ninguém poderia tê-lo preparado melhor. Em muitas ocasiões encerraria justamente as. coisas que há necessidade de se dizer; mas será ele inteiramente aconselhável para o momento atual?

Verdadeiro e sóbrio como é no seu ponto de vista, preciso considerar seus efeitos do ponto de vista do partido. “Agora, vá para casa e escreva um discurso dentro das linhas que lhe vou indicar, e mande-me uma cópia.”

reescrever seu segundo discurso; e ele se transformou num dos mais eficientes oradores da campanha. Aqui está a segunda mais notável carta que Abraham Lincoln escreveu em s vida. (Sua carta mais notável foi a que escreveu à Sra. xby; expressando-lhe condolências pela morte dos seus cinco filhos, nas batalhas da Guerra Civil.)

Lincoln provavelmente escreveu esta carta em cinco minutos; entretanto, ela foi vendida, num leilão público em 1926, por doze mil dólares. E, diga-se de passagem, tal soma representa mais dinheiro do que Lincoln pôde juntar em meio século de penoso trabalho.

O documento é datado de 26 de abril de 1863, escrito, pois, durante o mais negro período da Guerra Civil. Por dezoito meses os generais de Lincoln vinham conduzindo os exércitos da União de uma fragorosa derrota para outra. Nada mais que uma fútil e estúpida carnificina humana. A nação estava horrorizada. Milhares de soldados desertavam; e mesmo os membros republicanos do Senado estavam revoltados e queriam forçar a saída de Lincoln da Casa Branca. “Estamos agora a beira da destruição”, disse Lincoln. “Parece-me que mesmo o Todo poderoso está contra nós. Penso, com dificuldade, divisar um raio de esperança”. Tal foi o período de negros presságios e de caos em que esta carta foi escrita.

Vou reproduzi-la aqui com o fito de mostrar como Lincoln procurou modificar um turbulento general quando o próprio destino da nação podia depender da atuação desse militar.

Esta é talvez a carta mais enérgica que Abe Lincoln escreveu depois que se tornou presidente; entretanto, você notará que ele elogiou o general Hooker antes de lhe falar sobre suas graves faltas.

Sim, havia graves faltas, mas Lincoln não tratou delas, foi mais cauteloso, mais diplomata. Lincoln escreveu: “Existem algumas coisas sobre as quais não estou inteiramente satisfeito com o senhor”. Falar com tato! E diplomacia! Eis a carta que foi enviada ao major-general Hooker.

“Eu o coloquei na chefia do Exército do Potomac. Naturalmente tomei tal deliberação por motivos que me parecem inconscientes; entretanto, penso que é melhor levar ao seu conhecimento que existem algumas coisas sobre as quais não estou inteiramente satisfeito com o senhor.”

“Julgo-o um soldado capaz e bravo, e que, naturalmente, admiro. Acredito também que não alia a política à sua profissão, que procede com muito acerto. Tem confiança em si mesmo, que constitui uma valiosa, senão indispensável qualidade.”

“É ambicioso, o que, dentro dos limites do razoável, traz mais bem do que mal. Penso, porém, que durante o comando do general Burnside o senhor se aconselhou com a sua ambição o atrapalhou quanto pôde, no que incidiu num grande erro para com o país e para com um dos mais notáveis e honrados irmãos

de armas.

“Ouvi, de tal maneira que acreditei, que recentemente o senhor dissera que tanto o exército como o governo necessitavam de um ditador. Por certo, não foi por isso, mas apesar disso, que lhe dei o comando.

“Apenas os generais que obtêm sucessos podem tornar-se ditadores. O que agora estou exigindo do senhor são vitórias militares e então arriscarei a ditadura. “O governo o apoiará até o extremo de suas possibilidades, que, aliás, não é nada mais nem menos do que tem feito com todos os comandantes. Tenho muito receio de que o espírito que o senhor procurou infundir no seio do exército, criticar comandante e retirar-lhe a confiança. se vire agora contra senhor. Eu o apoiarei, tanto quanto possível, para eliminar tal espírito.”

“Nem o senhor nem Napoleão, se ainda vivesse, poderiam obter qualquer coisa de bom de um exército enquanto nele prevalecesse tal espírito. Agora, acautele- se com as precipitações Acautele-se com as precipitações, mas, com a energia e cuidado absoluto, vá para diante, dê-nos vitórias”.

Você não é um Coolidge, um McKinley ou um Lincoln Quer saber se esta filosofia o ajudará nos contatos comerciais diários, não quer? Vejamos. Tomemos o caso de W. P. Gaw. da Wark Company, de Filadélfia. O Sr. Gaw é cidadão comum como você e eu. Fez parte de um dos cursos que dei na Filadélfia e relatou este incidente em uma das palestras realizadas perante a classe:

A Wark Company empreitou a construção de um grande completo edifício em Filadélfia, dentro do prazo especificado.

Corria tudo de acordo com o traçado, o prédio estava quase terminado quando, inesperadamente, o subcontratante, que fazia trabalho ornamental de bronze que ficaria na parte externa do edifício, declarou que não podia fazer a entrega na data combinada. Como! O edifício todo estava pronto! Pesada multa! Enormes prejuízos! E tudo por causa de um homem!

Chamados telefônicos de grande distância. Argumentos!

Conversações calorosas! Tudo em vão. O Sr. Gaw foi então mandado a Nova York, para arrancar o leão de bronze da sua caverna.

“O senhor sabe que é o único homem em Brooklyn que tem o seu nome?” perguntou o Sr. Gaw ao entrar no escritório do presidente. Este ficou surpreso. “Não, não sabia disso”.

“Bem”, disse o Sr. Gaw, ‘ao saltar do trem esta manhã, procurei um livro de telefones para achar o endereço, e o senhor é o único homem em Brooklyn, na lista telefônica, com o seu nome”.

“Nunca soube disto”, disse o presidente. Examinou a lista telefônica com interesse. “Bem, é um nome pouco comum”, retrucou orgulhosamente. “Minha família veio da Holanda e estabeleceu-se em Nova York há quase duzentos anos”.

Continuou a falar sobre a sua família e antepassados durante alguns minutos. Quando terminou, o Sr. Gaw o cumprimentou pela grande fundição que possuía, comparando-a, favoravelmente, com várias outras que visitara. “É uma das mais asseadas e bonitas fundições de artigos de bronze que já vi”, disse Gaw. “Tenho passado a minha vida melhorando este negócio”, disse o presidente, “e cada vez mais me orgulho dele. Gostaria de visitar a fundição?” Durante a visita, o Sr. Gaw congratulou-se com ele pelo sistema empregado e disse-lhe como e por que lhe parecia superior aos de alguns dos seus competidores.

O Sr. Gaw chamou-lhe a atenção, nos comentários, para umas máquinas não muito comuns e o presidente declarou que ele mesmo as inventara. Levou um tempo considerável mostrando ao Sr. Gaw como funcionavam e o artigo superior que produziam.

Insistiu para que o Sr. Gaw fosse almoçar com ele. Até esta altura, note bem, nenhuma palavra foi dita sobre o verdadeiro propósito da visita do Sr. Gaw. Depois do almoço, o presidente disse: “Cuidemos agora dos negócios. Naturalmente sei por que o senhor se acha aqui. Não esperava que nosso encontro fosse tão agradável. Pode regressar a Filadélfia com a minha promessa de que o material será aprontado e embarcado, mesmo que outras encomendas tenham de ser proteladas”.

O Sr. Gaw conseguiu tudo que queria sem nada pedir. O material chegou a tempo, e o prédio ficou pronto no dia em que expirava o prazo do contrato. Teria isto acontecido se o Sr. Gaw tivesse empregado o método da violência e da dinamite geralmente usado em ocasiões como estas?

Dorothy Wrublewski, gerente de agência do Fort Monmouth, Nova Jersey, Federal Credit Union, contou, numa de nossas classes, como conseguiu ajudar uma de suas funcionárias no sentido de torná-la mais produtiva.

“Recentemente, contratamos uma jovem para treinar no caixa. Seu relacionamento com nossos clientes era exemplar. Era cuidadosa e eficiente ao lidar com transações pessoais.

Surgiu um problema ao final do dia, à hora de se fazer o balancete.

“O chefe de caixa procurou-me e pediu rudemente que eu despedisse aquela moça. Ela está atrapalhando todo mundo, porque é lenta demais para fazer balancete. Mostrei a ela mais de uma vez como se devia proceder, mas simplesmente não aprende. Mande-a embora.”

“No dia seguinte, observei-a trabalhando nos contatos diários e normais com clientes, sempre com rapidez e precisão”. Ademais, mostrava-se extremamente agradável.

“Não demorou para que eu percebesse o que a perturbava no balancete. Depois que o escritório fechou, procurei-a para conversar. Estava nervosa e aborrecida. Elogiei-a por ser tão gentil e simpática com os clientes e cumprimentei-a pela precisão e velocidade naquela fase do trabalho. Sugeri em seguida uma revisão

do procedimento que adotamos para fazer o balanço do caixa. Tão logo ela constatou que merecia minha confiança, aceitou minhas sugestões e em pouco tempo dominou aquela função. Desde então nunca mais tivemos problemas com ela.”

Começar com o elogio equivale ao dentista iniciar seu trabalho com Novocaína. O paciente ainda receia, mas o anestésico é tiro e queda: nada de dor. Um líder deve empregar o .. .

PRINCIPIO 1

CAPITULO 11