TORNE AS PESSOAS SATISFEITAS FAZENDO O Q UE VOCÊ Q UER Em 1915, os Estados Unidos estavam horrorizados Por mais de um ano as

nações da Europa matavam-se umas às outras numa escala nunca antes sonhada em todos os anais sangrentos dos povos. Podia a paz ser encontrada? Ninguém sabia. Mas Woodrow Wilson estava decidido a experimentar. Mandaria um representante pessoal, um emissário da paz, para aconselhar os senhores de guerra.

William Jennings Bryan, ministro do exterior, Bryan, o advogado da paz, suspirava para ir. Divisara uma oportunidade para prestar um grande serviço e tornar o seu nome imortal.

Mas Wilson escolheu outro homem, seu amigo íntimo, o coronel Edward M. House; este foi encarregado da espinhosa missão de dar a desagradável notícia a Bryan, sem o ofender.

“Bryan ficou visivelmente desapontado quando lhe disse que eu estava para ir para a Europa como emissário da paz”, anotou o coronel House no seu diário. “Ele disse que planejara fazer isto, ele mesmo.”

“Respondi que o presidente pensara que podia ser contraproducente para qualquer pessoa desempenhar tal missão oficialmente, e que sua ida despertaria grande parte de atenção, e o povo ficaria curioso de saber por que fora lá...” Viu, a insinuação? House praticamente disse a Bryan que ele era importante demais para a missão, e Bryan ficou satisfeito.

O coronel House, astuto, experimentado nos caminhos do mundo, estava seguindo uma das importantes regras das relações humanas: Fazer sempre a outra pessoa feliz realizando as coisas que você sugere.

Woodrow Wilson seguiu tal política quando convidou William Gibbs McAdoo para fazer parte do seu gabinete. Esta era a maior honra que ele podia conferir a qualquer pessoa; Wilson, entretanto, fazia isto de tal maneira que obrigava o outro homem a sentir-se duplamente importante. Aqui está o caso de McAdoo, nas suas próprias palavras. “Ele (Wilson) disse que estava reorganizando o seu gabinete e que ficaria muito satisfeito se eu aceitasse um posto no mesmo como Ministro da Fazenda. Teve uma maneira agradável de apresentar as coisas; deu- me a impressão de que aceitando esta grande honra, eu lhe faria um favor.” Desgraçadamente, Wilson nem sempre empregou tal tato. Se ele tivesse agido como nos casos anteriores, a história podia ter sido diferente. Por exemplo, Wilson descontentou o Senado e o Partido Republicano, colocando os Estados Unidos na Liga das Nações. Wilson recusou levar em sua companhia Elihu Root, Charles Evans Hughes, Henry Cabot Lodge ou qualquer outro republicano preeminente para a conferência da paz. Em vez disso, levou homens

desconhecidos, do seu próprio partido.

Irritou os republicanos, recusou-se a deixá-los sentir que a Liga era uma idéia tanto deles como sua, recusou-se a deixá-los tomar parte na feitura da “torta”; e, como resultado da maneira brusca de manejar as relações humanas, Wilson destruiu sua própria carreira, arruinou sua saúde, encurtou sua vida, fez que os Estados Unidos ficassem fora da Liga e alterou a história do mundo. Estadistas e diplomatas não são os únicos a usar esta abordagem: deixe uma pessoa feliz fazendo as coisas que você quer que ela faça. Dale O. Ferrier, de Fort Wayne, Indiana, relatou o incentivo que deu ao filho para que este realizasse o serviço de que fora incumbido.

“Uma das tarefas de Jeff era pegar peras que caíam de uma pereira para que a pessoa que estava aparando a grama não precisasse interromper o trabalho para apanhá-las. Não gostava desse serviço e com frequência não o fazia ou o fazia mal, obrigando o jardineiro a pegar várias das peras deixadas por ele. Em vez de me defrontar cara a cara com ele, simplesmente disse-lhe: “Jeff, vou fazer um trato com você. Para cada cesta cheia de peras que pegar, pago-lhe um dólar. Mas, terminada a sua tarefa, para cada pera que eu encontrar no pomar, tomo- lhe um dólar. O que acha dessa proposta?” Como era de se esperar, ele não apenas pegou todas as peras como também precisei vigiá-lo, temendo que subisse na pereira e pegasse mais algumas para encher completamente a cesta.” Conheci um homem que tinha que recusar muitos convites para falar, convites feitos por amigos, convites vindos de pessoas a quem devia obrigações; e o fazia com tal habilidade que o pedinte, no final, ficava satisfeito com a sua recusa. Como o fazia? Não apenas falando sobre o fato de estar ocupado demais e mais isto e aquilo. Não; depois de expressar sua apreciação pelo convite e o seu pesar por não poder aceitá-lo, sugeria um orador substituto. Em outras palavras, não dava tempo a que a outra pessoa se sentisse descontente com a recusa. Imediatamente a fazia ficar pensando em vários oradores que podia conseguir. Gunter Schmidt, que participou de nosso curso na Alemanha Ocidental, falou-nos sobre uma funcionária do supermercado que dirigia. Era tão negligente, que chegava a inverter as etiquetas de preços nas prateleiras onde os produtos estavam expostos. Os fregueses ficavam confusos e frequentemente se queixavam. Avisos, repreensões, discussões, nada disso fazia com que ela se corrigisse. Finalmente, o Sr. Schmidt chamou-a ao escritório e comunicou que -a partir daquele momento ela passaria a ser a supervisora do departamento que remarcava os preços e que, portanto, seria a responsável pelo bom andamento daquele serviço. Sua atitude mudou completamente com essa nova responsabilidade, cumprindo suas funções de maneira mais do que satisfatória. Criancice? Talvez. Mas foi isso que disseram de Napoleão quando criou a Legião de Honra e distribuiu 15.000 cruzes aos seus soldados, promoveu dezoito dos seus generais a “marechais de França” e chamou suas tropas de o “Grande Exército”.

Napoleão foi criticado por estar dando “brinquedos” aos seus veteranos, ao que replicou: “Os homens são dirigidos por brinquedos”.

A técnica de atribuir títulos e autoridade surtiu efeito para Napoleão e surtirá também para você. Por exemplo: uma amiga minha, Sra. Ernest Gent, de Scarsdale, Nova York, estava tendo um problema com algumas crianças que corriam pelo seu jardim e destruíam-lhe algumas plantas. Chamou-lhes a atenção. Pediu com bons modos para que não brincassem mais ali. Nada dava resultado. Decidiu então dar ao líder deles, o mais levado de todos, um título e um senso de autoridade. Fez dele seu “detetive” e colocou-o para guardar o jardim e expulsar dele qualquer invasor. Isso resolveu seu problema. O “detetive” acendeu uma fogueira no quintal, aqueceu -uma barra de ferro no fogo e ameaçou todos os meninos que ousassem pisar no jardim, dizendo-lhes que os deixaria marcados como um animal.

O líder eficiente deve manter em mente o seguinte roteiro, caso tenha a intenção de modificar atitudes ou comportamentos:

1. Seja sincero. Não prometa nada que não possa cumprir.

Esqueça-se dos benefícios a seu próprio favor e concentre-se nos benefícios dos demais.

2. Saiba exatamente o que deseja que a outra pessoa faça.

3. Seja simpático. Pergunte a si mesmo o que a outra pessoa realmente deseja. 4. Reflita sobre os benefícios que a outra pessoa receberá fazendo o que você sugere.

5. Faça com que esses benefícios venham ao encontro dos desejos da outra pessoa.

6. Quando der sua ordem, formule-a de modo que a outra pessoa a entenda como benéfica para ela. Podemos dar uma ordem lacônica como esta: “John, alguns clientes virão amanhã e será conveniente que o depósito das mercadorias esteja limpo.

“Limpe-o, empilhe as mercadorias nas estantes e passe um pano no balcão”. Mas podemos expressar a mesma idéia mostrando a John os benefícios de realizar a tarefa com rapidez: “John, nós temos um serviço que precisa ser feito imediatamente. Se o fizermos agora, mais tarde não vamos nos preocupar com ele.

Amanhã vou trazer uns clientes para mostrar as vantagens que temos a oferecer. Penso em lhes mostrar o depósito, mas ele está em desordem. Se você puder limpá-lo, empilhar direitinho as mercadorias nas estantes e lustrar o balcão. mostraríamos a eles que somos eficientes e você terá contribuído para dar uma boa imagem da firma.”

John ficará feliz fazendo o que você sugere? Talvez não muito feliz, mas mais feliz do que se você não lhe tivesse mostrado seus benefícios. Supondo que você saiba que John se sentirá orgulhoso do estado impecável do depósito e tem interesse em contribuir para melhorar a imagem da firma, muito provavelmente ele cooperará com o trabalho. Um fator importante terá sido mencionar que o serviço precisaria ser feito de qualquer forma, mas que, fazendo-o naquele momento, não seria preciso preocupar-se com ele mais tarde.

É ingenuidade acreditar que as pessoas reagirão sempre favoravelmente a tais abordagens, mas a experiência mostra que com esses princípios é possível mudar mais atitudes, e se você aumentar a sua probabilidade de sucesso em apenas dez por cento, você se tornará dez por cento mais eficiente como um líder, e esse será o seu benefício. Há mais chances das pessoas fazerem o que você quer quando emprega o .. .

PRINCIPIO 9

Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que você sugere. RESUMO

Seja um líder

O trabalho de um líder geralmente inclui a modificação das atitudes e do comportamento das pessoas. Eis algumas sugestões para conseguir isso: Princípio 1: Comece com um elogio e uma apreciação sincera. Princípio 2: Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios. Princípio 3: Fale de seus próprios erros antes de criticar os das outras pessoas. Princípio 4: Faça perguntas em vez de dar ordens.

Princípio 5: Não envergonhe as outras pessoas.

Princípio 6: Elogie o menor progresso e também cada novo progresso. Seja “caloroso na sua aprovação e generoso no seu elogio”.

Princípio 7: Atribua a outra pessoa uma boa reputação para que ela se interesse em mantê-la.

Princípio 8: Incentive a outra pessoa. Faça que os erros pareçam fácil de corrigir. Princípio 9: Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que você sugere.

{1}_{Paul Aurandt, Paul Harvay’s the Rert of the Stony (New York: Doubleday,} 1977). Editado e compilado por Lynne Harvey. Copyright Oc Paulynne, Inc. {2} _{Eagle, publicação do National Bank of North América, Nova York; 31 de} março de 1978.

{3} _{* (Bocados e Pedaços)}

{4} _{Bits aná Pieces, publicação da Economic Press, Fairfieid, N.J.} {5} _{Adaptado de Carl R. Rogers, On Becoming a Perron (Boston: Houghton} Mifflin, 1961), pp. 18 e ss.

{6} _{Henry A. Overstreet, Influencing Human Behavior (New York, Norton,} 1925).

{7} _{Dr. Gerald S. Nirenberg, Getting Through to People (Engtewood Cliffs. N.J.:} Prentice-Hall, 1963), p. 31.

{8} _{Jess Lair, I Ain”t Much, Baby, But I”m All I Got (Greenwich Conn.: Fawcett,} 1976), p. 248.