Competências de liderança

Um processo de mudança e de inovação numa organização escolar exige da parte do líder um conjunto de competências de liderança, particularmente importantes em organizações pós-modernas abertas e portanto sujeitas a um elevado grau de incerteza e de influências exteriores. Lidar com a incerteza e ambiguidade requer da parte do líder uma constante atenção face aos contextos organizacionais em constante alteração, caso contrário poderá ser razão suficiente para que um processo de mudança em curso seja menos bem-sucedido. No contexto de uma liderança transformacional, Bennis (cit. por Pina, 2003, p. 56) destaca um conjunto de competências que o líder formal da organização deve desenvolver: “visão” (criar e comunicar uma visão de algo desejável e que induza a um compromisso para o futuro), “comunicação e alinhamento” (comunicar a visão de modo a conseguir o apoio dos elementos da organização), “persistência, consistência e focalização” (manter a direção da organização, em especial em momentos de crise), “empowerment” (criar ambientes para aproveitar energias e aptidões necessárias para alcançar os objetivos) e “aprendizagem organizacional” (encontrar caminhos e sentidos que permitam monitorizar o seu desempenho).

Hallinger e Heck (cit. por Bolívar, 2003) concluem que a investigação feita sobre este tema coloca em evidência que a liderança da direção da Escola e as características do líder podem fazer toda a diferença na aprendizagem dos alunos, bem como na eficácia das Escolas. Assim, de acordo com Ghilardi e Spallarossa (1991) a um líder eficaz deverão corresponder um conjunto de capacidades que lhe são exigidas: a) Comportamento do líder: sensibilidade perante os valores e atitudes do grupo; reconhecimento das necessidades do grupo, escutar com atenção e evitar criticar gratuitamente, valorizar o

33 contributo de cada um; b) Capacidade de comunicação: assegurar que cada elemento compreenda os conteúdos da decisão e as motivações, definir e implementar os canais de comunicação com o grupo; c) Capacidade organizativa: estimula e ajuda o grupo na definição de objetivos, decompor problemas complexos noutros mais simples, subdividir responsabilidades, individualizar estratégias que permitam uma programação rigorosa, experimentação e verificação; d) Capacidade de autoavaliação: tomar consciência das motivações de quem está por detrás das decisões tomadas, ter consciência do grau de hostilidade / aceitação face aos membros os grupo.

Matos (2000, p. 12) define de forma sintética as características que um líder deve ter, salientando o seu “espírito de abertura e cooperação, a sua capacidade para estimular e proporcionar diversos momentos de reflexão”, bem como o seu carisma. Associa também a exigência com o trabalho dos alunos e a sua “capacidade para avaliar de forma reflexiva”, bem como o pensamento estratégico e a visão, além da sensibilidade. Esta autora refere também a necessidade do líder ser realista e visionário, prático e inovador. Partindo das imagens organizacionais da Escola sintetizadas por Miles e Ekholm (cit. por Glatter, 1995) – racional/burocrática, profissional/colegial, sistema social, sistema político e sistema cultural, Glatter (1995) identifica um conjunto de capacidades de gestão associadas a cada uma das imagens atrás referidas, e que são sintetizadas no seguinte Quadro I:

Quadro I – Capacidades e competências de liderança associadas às imagens de escola

Fonte: Adaptado de Glatter (1995)

Imagem de

Escola Capacidades Competências

Racional ou

burocrática Analíticas, expositivas

Diagnóstico, acompanhamento, avaliação de desempenho, comunicação de objetivos educacionais, conceção de planos de ação Colegial ou democracia Sistema social Sociais e facilitadoras ao nível pessoal e logístico

Mobilização, organização, formação, apoio e orientação, criação de clima de confiança e compreensão

Arena política Negociação e construção de acordos

Perceção política, uso de pressão e de incentivos, obtenção de apoios, resolução de conflitos, negociação de

compromissos Cultural Intuição e crítica

Reconhecimento dos valores e das convicções, tolerância face à ambiguidade e à desordem (competência

34 Também Goleman (cit. por Fullan, 2003) identifica um conjunto de competências emocionais que o líder deve ter tendo em vista a eficácia e a eficiência da liderança face à ambiguidade e à incerteza que marcam o quotidiano organizacional. Estas competências não são mais do que o suporte emocional das características intelectuais da liderança, que ajudarão a sustentá-la: competência pessoal (autoconsciência e autorregulação), competência social (motivação, empatia, competências sociais). O mesmo autor relaciona também estas competências aos estilos de liderança, considerando que uma elevada inteligência emocional está normalmente associada ao estilo autoritário, paternalista, democrático e treinador, enquanto o líder coercivo e modelo tem subjacente um baixo grau de inteligência emocional.

Importa realçar que, uma vez que os líderes trabalham para e com outras pessoas para atingirem os objetivos da organização escolar, estes não devem ser impostos, mas antes estabelecidos em equipa para definir o rumo da escola e para que todos se sintam implicados no seu sucesso. Esta perspetiva é corroborada por Formosinho et al (2000, p.128), quando referem que importa saber como podem os elementos da comunidade educativa “ajudar-se mutuamente para descobrir o significado do que fazem, ao mesmo tempo que cultivam neles a capacidade para melhorar e transformar as suas práticas”. Agindo assim, os membros da organização escolar fazem-no numa

“interação transformadora a partir de uma autocompreensão coletiva e uma autoconsciência dos constrangimentos vários da ação educativa da escola, bem como da sua participação cúmplice na sustentação dos mesmos” (Formosinho et al, 2000, p. 128).

De acordo com Sergiovanni (2004a, p. 125) “para que a liderança funcione, líderes e seguidores necessitam de estar ligados por um entendimento consensual que sirva de mediador a este padrão de influência recíproca”, o que se traduz por uma aceitação das suas posições hierárquicas no seio da organização e também pela existência de propósitos partilhados e obrigações morais, nem sempre comuns. Para cumprirem a sua função, aos líderes de uma Escola competem as seguintes tarefas, às quais está inerente um conjunto de capacidades / competências: a)sentido de propósito (combinar visões partilhadas num pacto que mobilize toda a comunidade educativa através de uma voz moral); b) manutenção da harmonia (construir um entendimento consensual dos propósitos da Escola e do modo como deve funcionar); c) institucionalização de valores (aplicar o pacto escolar estabelecido a várias estruturas para contribuir para o cumprimento de objetivos escolares);

35 c) motivação (suprir as necessidades psicológicas e culturais básicas dos seus membros); d) gestão (garantir o apoio necessário ao funcionamento diário da Escola de forma eficaz e eficiente); e) capacitar (atribuir recursos e apoios e remover obstáculos); f) modelos (responsabilizar-se pela missão e pelos valores da Escola e ser modelo nas palavras e atos); e g) supervisionar (ter uma visão geral sobre os compromissos da Escola) (Sergiovanni, 2004a).

Mintzberg (cit. por Pina, 2003) atribui ao gestor da organização dez papéis, agrupados da seguinte forma: a) papéis de relação: líder, representante, agente de ligação; b) papéis de informação: piloto, difusor e porta-voz; e c) papéis de decisão: empreendedor, gestor de crises, gestor de recursos e negociador. É de salientar que Mintzberg considera estas as funções do gestor e não propriamente do líder, embora considere que o gestor tem que ter funções de liderança, donde se pode depreender que ao líder-gestor competem este conjunto de papéis, que implicam o domínio de diferentes competências.

Para uma liderança eficaz, Fullan (2003) destaca a necessidade do líder ser capaz de “fazer a diferença”, de mobilizar muitos outros elementos para ultrapassar os problemas mais complicados, sujeitar-se à avaliação feita pelos indicadores de sucesso e ao debate, e, por último, ser capaz de mobilizar os objetivos morais de cada um dos elementos da organização escolar. Segundo este autor, a construção de relacionamentos perfeitos com diferentes pessoas e grupos dentro da organização afigura-se também como um fator a ter em conta numa liderança eficaz e atinente à mudança. A interação entre elementos humanos leva à necessidade de serem fortalecidos os laços relacionais e criadas condições para que pessoas e grupos com características diferentes resolvam problemas comuns e definam novos objetivos para a organização. O mesmo que Greenfield (cit. por Sergiovanni, 2004b, p. 25) designa como a criação de uma “ordem moral capaz de interligar o líder e os outros”, a força motriz para que uma organização passe a ser “única, vibrante e, na generalidade, mais bem-sucedida” (Sergiovanni, 2004b, p. 25).

Apesar das competências da liderança para induzir e estimular um processo alargado de mudança, as “depressões pré-implementação” (Fullan, 2003, p.47) representam uma redução no desempenho e na confiança à medida que uma mudança que implica novas competências vai causando dúvidas, ansiedades, medos e perturbações nos elementos que estão envolvidos no processo. Quando os diversos intervenientes se confrontam com a necessidade de novas competências para a progressão da organização, acabam por

36 questionar o seu próprio valor no processo em que estão envolvidos, sentindo incapacidade para continuar esse mesmo processo evolutivo e de progresso. Fullan (2003, p.47) concretiza essas dúvidas através das seguintes interrogações:

“O que será que acontece quando chegamos à conclusão de que (…) afinal não somos tão

proficientes como à partida esperaríamos ser, sobretudo estando tão habituados a saber sempre o que fazer?” (p. 47).

O estilo de liderança vai pois ser determinante para ultrapassar estas hesitações pois “o líder eficaz possui o tipo de sensibilidade ideal para a implementação. Sabe que a mudança é um processo, não um acontecimento” (Fullan, 2003, p.48), pelo que deve intervir de modo a “manter o mesmo sentido de urgência do seu objetivo moral” (Fullan, 2003, p.48) e motivar os elementos da organização, envolvendo-os de forma contínua e persistente.