COMPETITINDO COMO UMA EMPRESA DE SERVIÇOS FINANCEIROS

Das quatro estratégias referidas na secção 4.4., justificam referência particular em termos de sector financeiro três delas: a retenção de clientes, a qualidade e a inovação .

Retenção de Clientes

O desenvolvimento de uma relação próxima e de longo prazo com os clientes é especialmente importante em serviços que se prolongam no tempo (por exemplo, um empréstimo) ou que são fortemente intangíveis (Baron e Harris, 1995). Tal é o caso do sector financeiro. Mais do que procurar novos clientes, a estratégia das instituições 47

A literatura pouco refere quanto à recuperação de falhas de serviços financeiros.

financeiras tem sido aumentar a utilização dos seus produtos por parte de clientes actuais, investindo assim numa relação de exclusividade com o cliente.

Speed e Smith (1993) referem a existência de um modelo específico ao sector financeiro - o "relationship marketing modeF - o qual sugere que as instituições financeiras, mais do que procurar o lucro de transacções individuais, deveriam antes obter lucro pela criação e manutenção de laços relacionais com os clientes. Central neste modelo é a idéia de que a qualidade do serviço permitirá atrair e manter uma base de clientes suficientemente rica e sofisticada, de modo a permitir a geração de relações proveitosas financeiramente para a instituição.

Na pesquisa de mercado que efectuaram a instituições pertencentes à banca de retalho no Reino Unido, Speed e Smith (1993) confirmaram que uma boa performance neste sector está intimamente associada à sua base de clientes, nomeadamente se esta for constituída por clientes gama alta e mais esclarecidos (e, logo, menos influenciáveis). Clientes gama alta possuem mais recursos e embarcam mais naturalmente em transacções de maior envergadura. Uma vez que os custos variáveis aumentam apenas marginalmente com a dimensão da transacção, estes clientes tornam-se mais rentáveis. Além disso, o grau de sofisticação que apresentam na utilização dos serviços é superior (recorrem mais facilmente a, por exemplo, cartões de crédito, crédito pessoal, câmbios), o que conduz normalmente àqueles produtos com maior margem de lucro para a instituição.

Do carácter esclarecido desta base de clientes, que compensa manter e reter, deriva que a qualidade do serviço deve estar à altura, o que vai ao encontro do modelo anteriormente referido. Daí que iniciativas de melhoramento da qualidade dos serviços estejam continuamente a ser desenvolvidas no sector financeiro uma vez que actualmente, é genericamente aceite (Smith e Lewis, 1989) que as expectativas do consumidor em relação à qualidade dos serviços financeiros tem vindo a aumentar, bem como o seu sentido crítico.

Em suma, pode dizer-se que as instituições bem sucedidas estão dispostas a oferecer aos seus clientes uma oferta selectiva de produtos, mas sem esquecer o controlo de custos e a rentabilidade.

Qualidade

Qualidade no sector financeiro é um factor multidimensional que engloba elementos do produto e a sua entrega, serviço pós-venda, a reputação da organização e a marca (Meidan, 1996). Sendo um factor altamente associado ao sucesso da instituição, a qualidade é uma fonte de vantagem competitiva sustentável, uma vez que se trata de uma das poucas variáveis dificilmente imitáveis pela concorrência. Com a desregulamentação do sector, os consumidores dos anos 90 depressa se depararam com uma infinidade de instituições financeiras, distintas não pelos produtos que oferecem, mas mais pela qualidade que demonstram possuir.

As modernas tecnologias estão também a ajudar esta mudança no padrão comportamental dos consumidores, que, com o surgimento da banca electrónica e da diminuição do contacto pessoal tendem a tornar-se menos leais. Lewis (1993) definiu resumidamente as várias determinantes e medidas de qualidade relevantes para o sector financeiro. Centrando-se no processo de entrega, alguns estudos (Avkiran, 1994) identificaram o tempo como um factor determinante para o consumidor na avaliação da qualidade do serviço. Nomeadamente, alguns factores críticos identificados foram o tempo de utilização do serviço, o profissionalismo associado, o tempo de espera, a cortesia, o rigor, a competência e a atenção dos funcionários. Marshall (1985) identificou factores relacionados com o atendimento (pontualidade, atenção, acessibilidade, aparência, etc) como fundamentais para a qualidade do

serviço financeiro, e Berry e outros (1985) destacaram a importância da formação do pessoal e do seu nível de satisfação como meio óptimo para gerar igualmente satisfação no cliente. Meidan (1996) refere sete determinantes: (1) confiança, (2) profissionalismo, (3) facilidade de acesso em termos de espaço e tempo, (4) credibilidade e honestidade, (5) simpatia e educação dos funcionários, (6) segurança das operações financeiras e (7) compreensão e comunicação com os consumidores. A este nível da utilização dos serviços, os balcões são reconhecidos como uma importante fonte de vantagens competitivas. De facto, apesar do advento da banca telefónica, que veio acarretar inúmeras vantagens quer para as instituições (redução de custos fixos, redução de custos próprios das agências, redução de períodos mortos típicos do atendimento ao balcão e aproveitamento de economias derivadas da centralização) quer para os consumidores (maior acessibilidade, redução das

deslocações, maior conveniência), muitos são os clientes que continuam a preferir o canal tradicional, pelo seu carácter menos impessoal. E também do interesse das instituições, pois, manter estes locais privilegiados para cultivar relações com o cliente, promover a imagem corporativa e estimular a venda cruzada.

Inovação

A intensificação da concorrência (e consequente necessidades de diferenciação), a crescente desregulamentação do sector (e consequentes possibilidades ilimitadas de criação) e as drásticas mudanças contextuais e tecnológicas (e consequente potencial de utilização) levaram as instituições financeiras a embarcar cada vez mais no desenvolvimento de novos produtos. Sendo as estratégias de comunicação muito dispensiosas, as estratégias-preço pouco flexíveis e as estratégias de distribuição demasiado complexas, a inovação afigura-se como o recurso competitivo mais fácil de operacionalizar e com resultados mais visíveis (Meidan, 1996). Este facto deriva, em grande parte, das vantagens de que o sector terciário goza neste campo, uma vez que permite a implementação de mudanças mínimas, incrementais, pouco dispendiosas e de risco diminuto. Mesmo as grandes inovações implicam custos muito inferiores aos dos bens industriais. Assim, uma empresa de serviços já instituída, utilizando o mesmo "hardware" (equipamento, instalações, etc) pode reestruturar os seus produtos fazendo variar apenas a componente "software" (por exemplo, alterando as especificações, o preço, a forma de atendimento) sem investimentos de grande envergadura.

As instituições financeiras têm procurado desenvolver produtos diferenciados num sector que, tradicionalmente, poucas oportunidades de diferenciação oferece. Daí que grandes investimentos tenham vindo a ser realizados quer na introdução de melhoramentos aos produtos já existentes (banca telefónica, por exemplo) quer na criação de extensões das suas linhas tradicionais (seguros de saúde, por exemplo), de forma a aumentar a rentabilidade global, atrair novos consumidores e fidelizar os actuais, pavimentar o caminho para novos mercados ou mudar a imagem da instituição. Bem demonstrativo do importante papel da inovação financeira é o facto de a maioria da literatura publicada sobre inovação nos serviços focar este sector, e só muito recentemente se ter expandido para outras áreas (Johne e Storey, 1998).

A estratégia no sector financeiro tem consistido em oferecer serviços básicos (como depósitos à ordem), conjuntamente com elementos essenciais para a sua operacionalização (como o livro de cheques) e outros serviços de apoio não essenciais, mas que introduzem factores diferenciadores da concorrência, estimulam o cross-selling (ou one stop shopping) e levam até a alterações no comportamento do consumidor (cartões de crédito, por exemplo). O conceito de marca, ligada à imagem da instituição, tem também vindo a desenvolver-se, e é comum constituir novos produtos pelo mero "re-empacotamento" ou criação de novas combinações entre produtos existentes (Meidan, 1996).

O processo de entrega, aliado aos desenvolvimentos tecnológicos, têm constituído, igualmente, uma das principais fontes de inovação no sector financeiro. Novos métodos de distribuição têm surgido nos últimos tempos e o tradicional canal das agências têm alterado a sua orientação de um local onde se executam a transacção e o processamento de operações para um local de venda vocacionado para cultivar relações com o cliente, promover a imagem corporativa e estimular a venda cruzada (Deng e outros, 1991). Estas alterações, das quais as ATMs são um exemplo acabado, têm-se feito sentir, sobretudo, ao nível de serviços auxiliares ou de processamento como seja nos sistemas de reservas computorizados, em bases de dados facilmente acessíveis, no contacto rápido e pronto através de telemóveis ou nas linhas verdes disponibilizadas aos consumidores (Curry e Moutinho, 1993)

Num estudo realizado em 1991 a uma série de instituições bancária, Easingwood e Storey procuraram identificar os factores mais contribuiriam para o sucesso de implementação de um novo produto .

Em termos de divulgação, o direct mail revelou-se como ferramenta privilegiada para atingir os segmentos alvo, preferível à publicidade (isto tendo como pressuposto que a base de dados é suficientemente ampla, o segmento alvo foi correctamente identificado e o mailing é apelativo). Uma estratégia de comunicação bem elaborada, consistente com a estratégia de marketing global, com outros produtos da empresa e 48 _{Daí que o sector financeiro tenha introduzido mudanças de estilo ao nível da imagem das agências}

e do funcionamento (com mais horas de serviço).

base de dados é suficientemente ampla, o segmento alvo foi correctamente identificado e o mailing é apelativo). Uma estratégia de comunicação bem elaborada, consistente com a estratégia de marketing global, com outros produtos da empresa e ao longo do tempo, e tendo por base a exploração de atributos como a liderança do produto em termos tecnológicos (ao nível do produto, do sistema de distribuição e da identificação das necessidades dos consumidores, por exemplo) é também importante para um lançamento bem sucedido.

Em termos do produto em si, surgem factores como o seu carácter diferenciador, a qualidade global que lhe é associada (factor multidimensional, que inclui não só aspectos técnicos, mas também a reputação da organização, a força da sua imagem de marca o serviço pós-venda e outros elementos tangíveis que ajudem a construir a percepção do consumidor), e a forma como utiliza a tecnologia ao serviço do consumidor.

O ajustamento do produto à organização como um todo também é importante, já que é necessário o envolvimento de todos: produtos que pareçam complementar ou aumentar a linha já existente receberão mais provavelmente o apoio de uma rede de funcionários bem treinados e habituados aos procedimentos necessários. Um produto demasiado inovador terá que ser devidamente acompanhado quando introduzido, para que não haja falhas da organização e falta de motivação do pessoal.

Em termos de política de preço, uma estratégia de baixo preço, associada a uma resposta rápida às condições de um mercado em mudança, é particularmente adequada quando o novo produto introduzido se baseia em produtos já comercializados pela concorrência, ou seja, quando o grau de diferenciação é reduzido.

Finalmente, é importante proceder à monitoragem constante das necessidades dos consumidores, a melhoramentos do produto baseados nesses resultados, ao desenvolvimento de produtos direccionados a segmentos específicos, e a constantes testes de mercado para a avaliação de ideias sobre novos produtos.

Bretani (1994) acrescenta ainda a imagem da instituição, a qualidade de lançamento do processo, a 140

4.5. CONCLUSÃO

Neste capítulo, foram descritas algumas estratégias competitivas que as empresas de serviços podem seguir para vencerem no mercado.

Devido à estagnação dos mercados, à concorrência crescente, aos elevados custos de marketing, à alteração dos canais de distribuição e das necessidades dos consumidores, a retenção de clientes tem sido um conceito que tem vindo a ganhar importância face à tradicional busca por quota de mercado. Ao invés de procurar novos clientes, as empresas em geral concentram cada vez mais os seus esforços em promover o nível de satisfção dos existentes e desenvolver com estes relações de longo prazo. As vantagens são inúmeras: repetição sistemática de vendas, redução dos custos operacionais, diferenciação do produto e divulgação informal da imagem da empresa.

Outra forma de conquistar o mercado é a análise e recuperação de falhas no serviço, que a intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade e, sobretudo, a inseparabilidade associada aos serviços tornam praticamente inevitáveis. No entanto, as falhas não devem ser encaradas como uma inevitabilidade, mas como uma oportunidade de aprender mais sobre o funcionamento do sistema e seus procedimentos, e a sua resolução pronta como forma de recuperar a confiança perdida do consumidor. Mas mais importante do que aqueles consumidores que reclamam são aqueles que não o fazem, impedindo assim a retratação da empresa e gerando, muitas vezes, uma negativa rede word-of-mouth e processos de retaliação. A origem das falhas pode prender-se com aspectos técnico-operacionais ou mesmo com o próprio consumidor, mas, na sua maioria, refere-se à forma de atendimento. Daí que seja fundamental antecipar possíveis focos de incidentes entre funcionários e clientes e delegar-lhes alguma responsabilidade que lhes permita resolver os problemas que surgem com maior prontidão.

A aposta das empresas na qualidade tem sido outra das estratégias adoptada. O conceito de "serviço de qualidade" foi desenvolvido com base na necessidade de satisfação de clientes cada vez mais exigentes, de transmitir uma imagem da

qualidade de execução e a cultura da organização.

instituição globalmente positiva e de criar um elemento diferenciador da concorrência. Um serviço de qualidade permite fidelizar clientes e funcionários e obter melhores resultados, pela redução de custos em que se traduz e pela prática de preços mais elevados que permite. Este conceito tem, no entanto, difícil aplicação ao sector dos serviços. A sua intangibilidade dificulta a definição de "normas" de qualidade que, aos olhos do consumidor depende mais de factores subjectivos que técnicos; a sua heterogeneidade quase que impossibilita a sua aplicação prática; e a sua inseparabilidade condiciona um controlo pleno pela organização. Quando a percepção que consumidor cria do serviço está aquém das expectativas que formou, há lugar a um "service quality gap". Este gap pode ocorrer porque a empresa não possui um conhecimento efectivo dos desejos dos consumidores, porque não desenvolveu procedimentos correctos para os satisfazer, porque a sua entrega é deficiente ou porque a forma como foi anunciado criou falsas expectativas nos consumidores. Estudos de mercado sistemáticos, pessoal devidamente recrutado, treinado e motivado, sistemas de correcção de falhas, um apertado sistema de controlo e o comprometimento de toda a organização são possíveis formas de implementação de um serviço de qualidade. Acresce a importância da organização do local de venda, nomeadamente os balcões no caso dos serviços financeiros, meio privilegiado de criação de percepções positivas nos clientes.

Em termos de inovação, as empresas de serviços estão perante uma faca de dois gumes: por um lado, o carácter processual dos serviços permite-lhes, com apenas meras inovações incrementais ou simples mudanças nos procedimentos, apresentar um produto novo sem elevados custos em investigação e aproveitando a capacidade já instalada; por outro, as inovações no sector dos serviços não estão protegidas por patentes e, logo, são facilmente imitáveis. A inovação no sector dos serviços assume- se, assim, como um processo obrigatoriamente contínuo que cria inovações radicais, negócios inéditos, novos produtos para um mercado já explorado, extensões da linha de produtos, melhoramentos e mudanças de estilo; e que envolve não só a organização, mas também consumidores, distribuidores e a concorrência, mesmo de outros sectores. No entanto, este processo, que se deseja contínuo enfrenta a barreira da intangibilidade dos serviços, que dificulta a prossecução de estudos de mercado, já

que são feitos sobre conceitos abstratos e podem envolver um comprometimento dos consumidores a longo prazo. O sector financeiro tem sido um dos que melhor tem aproveitado a noção de inovações incrementais.

PARTE II