DIRECÇÃO ESTRATÉGICA

Da breve descrição apresentada, deve resultar evidente que várias podem ser as direcções a tomar no contexto de cada uma destas opções (Johnson, 1989). A

designa de sensibilidade do consumidor ao preço e nível de diferenciação (real ou percepcionado) existente no mercado.

liderança pelos custos pode ser obtida pelo downsizing ou pela introdução de produtos inovadores; a diferenciação pode ocorrer oferecendo produtos diferentes aos mesmos consumidores, ou o mesmo produto a consumidores que o percepcionem como diferente, e a focalização pode ser obtida pela concentração num determinado segmento de mercado ou numa determinada linha produtiva.

Ou seja, o quadro genérico "imposto" por cada uma destas opções abre caminho a uma série de direcções possíveis, aplicáveis a qualquer um deles. Johnson (1989) e Day (1984) referem quatro direcções possíveis (Figura 11): estratégias de crescimento (da performance e das vendas), estratégias de manutenção (ou rentabilização), estratégias de desinvestimento (colheita dos lucros amealhados) e estratégias de liquidação (saída do mercado ou abandono da actividade). Qualquer uma destas direcções pode ser seguida enveredando por um de três métodos (Johnson (1989)): por exemplo, uma empresa forte em termos de custos pode tentar prosseguir uma estratégia de crescimento através de parcerias ou de esforço interno.

Figura 11: Grandes opções estratégicas

I t orno compelir?H | Para onde ir? §\

Crescimento Liderança pelos custos fe. Manutenção Diferenciação w Desinvestimento Focalização Liquidação

Fonte: adaptado de Johnson G.; "Exploring Strategic Management"; Prentice-Hall; 1989

Cada um dos quatro tipos básicos de direccionamento tem implicações diferentes em termos de recursos, resultados e nível de risco, e várias são as acções passíveis de serem desenvolvidas em cada um. Esse espectro de possibilidades é particularmente rico ao nível das estratégias de crescimento, sendo que a essas diversas possibilidades acrescem múltiplas combinações, uma vez que aquelas não são mutuamente exclusivas (Day, 1984). Acresce que, no contexto do caso estudado, as estratégias de

crescimento assumem um papel mais importante, uma vez que se trata de uma instituição em fase de lançamento de actividade e que visa criar mercado. Assim se compreende a centralização da análise nestas estratégias.

Genericamente, as estratégias de crescimento dividem-se em 4 grandes tipos31 (Figura

Penetração Expansão

Desenv. produto Diversificação

12):

Figura 12: Matriz de estratégias de crescimento Mercados

Existentes Novos „ , Existentes

Produtos

Novos

Fonte .adaptado de H.Igor Ansoff; "Corporate Strategy"; Harmondsworth, Penguin Books Ltd; 1968

Estratégia de penetração

É o caso de uma empresa com um mercado fixo, que decide não modificar a gama de serviços que oferece ou os segmentos alvo que procura atingir. Dentro do variado número de estratégias que é possível prosseguir, contam-se a retenção de clientes (que se baseia no pressuposto de que manter clientes actuais se torna mais rentável do que atrair novos), recuperação de falhas de serviço (ligado ao facto de as características intrínsecas aos serviços não permitirem manter 100% de perfeição, e de, muitas vezes, essa correcção ser mais apreciada pelos consumidores do que um serviço corecto à partida), qualidade e focalização no consumidor (ambos conceitos importados do sector industrial - o "Total Quality Management" (TQM) e a orientação para o mercado, por vezes esquecida no sector dos serviços, mais preocupado com questões operacionais)32.

31

Para além destes 4 tipos, é possível referenciar ainda um adicional, a estratégia "não fazer nada", adoptada pelas empresas quando o mercado se encontra em fase de declínio, por exemplo, e em que a empresa se limita a administrar, rotineiramente, a sua actividade, No entanto, no clima de mudança actual, esta estartégia não permite sequer a sobrevivênvia de qualquer empresa no longo prazo (Johnson, 1989).

32

Todas estas questões serão tratadas com maior pormenor no ponto 4.4.

Penetração Expansão Desenv. produto Diversificação

crescimento assumem um papel mais importante, uma vez que se trata de uma instituição em fase de lançamento de actividade e que visa criar mercado. Assim se compreende a centralização da análise nestas estratégias.

Genericamente, as estratégias de crescimento dividem-se em 4 grandes tipos (Figura 12):

Figura 12: Matriz de estratégias de crescimento Mercados

Existentes Novos Existentes

Produtos

Novos

Fonte, adaptado de H.Igor Ansoff; "Corporate Strategy"; Harmondsworth, Penguin Books Ltd; 1968

Estratégia de penetração

É o caso de uma empresa com um mercado fixo, que decide não modificar a gama de serviços que oferece ou os segmentos alvo que procura atingir. Dentro do variado número de estratégias que é possível prosseguir, contam-se a retenção de clientes (que se baseia no pressuposto de que manter clientes actuais se torna mais rentável do que atrair novos), recuperação de falhas de serviço (ligado ao facto de as características intrínsecas aos serviços não permitirem manter 100% de perfeição, e de, muitas vezes, essa correcção ser mais apreciada pelos consumidores do que um serviço corecto à partida), qualidade e focalização no consumidor (ambos conceitos importados do sector industrial - o "Total Quality Management" (TQM) e a orientação para o mercado, por vezes esquecida no sector dos serviços, mais preocupado com questões operacionais) .

31 _{Para além destes 4 tipos, é possível referenciar ainda um adicional, a estratégia "não fazer nada",} adoptada pelas empresas quando o mercado se encontra em fase de declinio, por exemplo, e em que a empresa se limita a administrar, rotineiramente, a sua actividade, No entanto, no clima de mudança actual, esta estartégia não permite sequer a sobrevivênvia de qualquer empresa no longo prazo (Johnson, 1989).

32 _{Todas estas questões serão tratadas com maior pormenor na secção 4.4.}

Esta estratégia tem maiores hipóteses de ser bem sucedida se a indústria ou o mercado atravessam uma fase de crescimento; ou quando os líderes de mercado são complacentes, estão envolvidos noutros desafios ou demasiado preocupados pela canibalização de que os seus produtos podem ser vitimas por parte de produtos novos que venham oferecer (Day, 1984).

Estratégia de desenvolvimento do produto

As empresas podem também optar por alargar a sua oferta de produtos, capitalizando a reputação construída até ao momento e o conhecimento desenvolvido relativamente aos seus consumidores - é uma estratégia multi-serviços. Ao prosseguir uma estratégia deste tipo, a empresa pode ter como objectivos utilizar excesso de capacidade, combater a entrada de novos concorrentes, explorar uma nova tecnologia, manter a reputação de inovador ou proteger a sua quota de mercado (Day, 1984). O principal desafio desta orientação estratégica em termos de marketing é o desenvolvimento de novos produtos, que deve ser feito tendo em consideração não só a informação disponível sobre o(s) segmento(s) alvo, mas também sobre as capacidades da empresa.

Langeard e Eiglier (1983) sugerem uma distinção entre serviços principais {core services) e periféricos, consistindo estes últimos em "aditivos" aplicados a fórmulas já testadas de forma a aumentar a sua rentabilidade, sendo uma fonte de maior complexidade do serviço final (ex: um bar no átrio de um hotel). A complexidade pode ser ainda maior se um serviço perifério se transforma no segundo "principal" (por exemplo, quando um restaurante num hotel se transforma num centro de lucros; nesse caso, a estratégia multi-serviços pode vir a alargar-se a uma estratégia multi- segmentos, e pode mesmo perder-se a centralização na actividade principal, resultando em hóspedes insatisfeitos por não conseguirem uma reserva no restaurante do hotel onde estão alojados).

Estratégia de expansão

O desafio desta estratégia em termos de marketing é encontrar novos segmentos interessados na gama de produtos existente, uma noção paradoxal com o próprio conceito de marketing, já que esta disciplina pressupõe ajustar consumidores a um

segmentos podem ser encontrados numa localização geográfica diferente ou, a partir da mesma localização geográfica, através de novos canais de distribuição (Day,

1984). Apesar desta estratégia apresentar vantagens em termos de aproveitamento de eventuais excessos de capacidade instalada, permitindo uma melhor gestão dos custos fixos, torna difícil a manutenção do equilíbrio entre segmentos diferentes, e que partilham a experiência associada ao serviço. Os segmentos têm que ser distintos, caso contrário o problema de capacidade/sazonalidade não será resolvido, mas atrair diferentes segmentos sem prejudicar a imagem global da empresa não é fácil. Um exemplo é a prática generalizada de alianças estratégicas, nomeadamente no sector financeiro, que, apesar de permitir uma melhor gestão de recursos (pelo aproveitamento de sinergias) provoca alguma confusão na mente dos consumidores (Meidan, 1996).

Logo, um factor importante a considerar é a maior ou menor similitude existente entre os segmentos actuais e os novos (Day, 1984). Se essa similitude existe, então é possível reduzir custos unitários através de uma melhor utilização da capacidade instalada ou do alargamento da escala. Se os segmentos são muito diferentes, a necessidade do produto se adaptar a novas necessidades e de desenvolver campanhas de marketing mais arrojadas resulta num acréscimo significativo do risco envolvido.

Estratégia de diversificação

Como já foi referido, a maioria das empresas acaba por praticar um misto das estratégias descritas, levadas por receio da concorrência e pela necessidade de crescimento. No entanto, a complexidade gerada por esta multiplicidade de estratégias pode levar a uma perda de focalização. Um exemplo de diversificação é a integração vertical, com o intuito de alargar a cobertura do produto, ou exercer maior controlo sobre os vários elos da cadeia ou reduzir o nível de incerteza.

Day (1984) ressalva ainda que existem duas estratégias intermédias que correspondem à exploração de produtos "relacionados" com os já comercializados em mercados "relacionados" com os actuais, que o autor designa de "melhoramento do produto" e extensão da linha de produtos". Este tipo de estratégias, particularmente utilizadas no

sector dos serviços33, permitem às empresas criar na mente dos consumidores a ideia de produto novo, sem que de facto exista qualquer correspondência real ao nível da produção do serviço, uma vez que se tratam de meras melhorias incrementais.