Nas organizações da era industrial, planejamento, controle e disciplina eram habilidades suficientes para sobreviver em um mercado pronto, onde a demanda era maior do que a oferta. A criatividade e a inovação eram supérfluas e sufocadas pelas rígidas normas de trabalho. Atualmente o ambiente externo impulsiona à inovação. Independentemente da importância que tem um trabalho criativo para a saúde do ser humano e a inovação para a saúde e longevidade das organizações, as empresas buscam a inovação por reação às mudanças de mercado ao maior grau de concorrência.
Ao longo desse trabalho, enfatizou-se sucessivas vezes que Gestão do Conhecimento não diz respeito somente à Tecnologia da Informação. Essa repetição excessiva é proposital, para prevenir empresas que são constantemente seduzidas pelo brilho da tecnologia. Qualquer iniciativa séria de Gestão do Conhecimento deve contar com a colaboração de profissionais da área de recursos humanos, de comunicação, de mercado (marketing) e de inovação (pesquisa e desenvolvimento).
Um trabalho interessante de pesquisa consistiria em analisar como a área de Recursos Humanos pode atuar decisivamente para alavancar iniciativas empresariais de Gestão do Conhecimento. Um programa de Gestão do Conhecimento liderado e conduzido apenas por profissionais oriundos do departamento de informática tem tudo para ser fracassado, pois tenderá a colocar a tecnologia em primeiro lugar, deixando as pessoas em segundo plano.
Por outro lado, ignorar os recursos atualmente disponíveis de Tecnologia da Informação seria uma ingenuidade extrema. As empresas podem e devem utilizar a tecnologia como potencializadora de suas iniciativas de Gestão do Conhecimento. Quanto maior e mais globalizada for a empresa, mais difícil é conseguir viabilizar a Gestão do Conhecimento sem fazer uso da informática. Se, no passado, o desafio da Tecnologia da Informação era integrar computadores, a partir de agora, o desafio é integrar pessoas.
No cérebro humano, a inteligência não reside nos neurônios, mas é derivada do inter-relacionamento entre eles. Da mesma forma, a inovação organizacional ocorre nas fronteiras das mentes e não só dentro do terreno provinciano individual. Conclui-se que a interação entre as pessoas é fundamental para a Gestão do Conhecimento.
A Gestão do Conhecimento não deve se tornar um projeto corporativo faraônico com muitas promessas e poucos resultados. Isso gera frustração nos profissionais da empresa. Na literatura analisada, foram observados casos de empresas que criaram uma nova área específica de Gestão do Conhecimento e relatos de empresas que não criaram uma nova gerência ou departamento, mas que usaram a Gestão do Conhecimento para modificar os processos organizacionais já existentes. Ainda não existem conclusões sobre qual é a melhor alternativa. Existem apenas indícios de que a última opção gera menor resistência interna, tendo assim maiores chances de ser bem sucedida. No caso das duas empresas brasileiras citadas nesse trabalho, a última opção foi a adotada em ambas, trazendo resultados concretos e um bom nível de envolvimento dos funcionários. Para o futuro, uma investigação interessante seria a de averiguar como a Gestão do Conhecimento irá afetar os organogramas e as estruturas das empresas brasileiras.
A criatividade e a capacidade de adaptação são tidas por muitos como atributos natos do povo brasileiro. No entanto, para inovar, não basta só produzir boas idéias. É preciso implementá-las. Portanto, as empresas brasileiras devem partir para a organização de iniciativas de Gestão do Conhecimento de forma a canalizar esse potencial criativo em produtos e serviços inovadores.
Entre as ferramentas de Gestão do Conhecimento analisadas, pode-se observar uma forte concentração nos processos de codificação e transferência do conhecimento bem como na dimensão explícita do conhecimento. Dos três processos (geração – codificação – transferência), constata-se que a Tecnologia da Informação é pouco útil no processo inicial de geração do conhecimento, processo esse que alimenta toda a cadeia. Isto pode ser concluído a partir do quadro resumo da tipologia. Realmente para a Tecnologia da Informação é muito mais fácil trabalhar com o conhecimento explícito,
pois já existe toda uma infra-estrutura de armazenamento e processamento de dados que está evoluindo ao longo do tempo. Conclui-se que a Tecnologia da Informação dispõe de excelentes recursos para a preservação da memória organizacional. Já a área de groupware é bem mais recente e a Tecnologia da Informação ainda tem muito a evoluir no que toca a criação de uma infra-estrutura que estimule o compartilhamento do conhecimento tácito.
Analisando-se o estágio atual do mercado de ferramentas de Gestão do Conhecimento, pode-se constatar que a IBM e a Lotus (empresa do grupo IBM) estão liderando o mercado, aproveitando-se da enorme base instalada do Lotus Notes. Verificou-se que, nos sites de IBM e Lotus, existem documentos sobre Gestão do Conhecimento que datam de 1997, comprovando que essas empresas estão na frente talvez porque largaram na frente em termos de pesquisa sobre o assunto. Analisando-se os sites de diversos fornecedores, é raro encontrar material anterior a 1999.
A própria Microsoft acordou tarde para esse movimento do mercado para a Gestão do Conhecimento. O conceito de “Sistema Nervoso Digital”, a proposta de Gestão do Conhecimento da Microsoft, data de 1998 e somente a partir de 1999 é que a empresa começou a disponibilizar algumas funcionalidades específicas de Gestão do Conhecimento em seus produtos. É certo que a Microsoft tem uma tradição de reação mercadológica. A empresa também percebeu tardiamente a importância da Internet, mas conseguiu assumir a liderança do mercado de navegadores Internet, que era dominado pela Netscape. Entretanto, essa nova reação da Microsoft encontrará uma série de obstáculos, visto que a Gestão do Conhecimento não é uma questão puramente tecnológica, mas envolve principalmente as pessoas e os processos organizacionais. Na área de prestação de serviços de consultoria organizacional com suporte tecnológico, a IBM possui muito mais tradição e know-how do que a Microsoft. Uma alternativa possível para a Microsoft no mercado de fornecedores de soluções de Gestão do Conhecimento se encontra em uma rápida expansão de mercado do seu produto de groupware Microsoft Exchange (concorrente do Lotus Notes) e na transformação do Digital Dashboard em um padrão de portal corporativo.
O GARTNER GROUP (2000, p.1) confirma que o mercado de soluções de Gestão do Conhecimento está em franca expansão, pois em pesquisa feita em 1999 com 900 empresas dos Estados Unidos e Europa, 811 empresas, mais de 90%, confirmaram a presença de projetos de Gestão do Conhecimento nos seus orçamentos para o ano 2000. Infelizmente, não foram encontrados dados semelhantes sobre empresas brasileiras, mas acredita-se que esses percentuais sejam bem inferiores aos países de 1º Mundo, pois somente agora as empresas brasileiras estão começando a despertar para o tema. Conclui-se que a Gestão do Conhecimento ainda não “explodiu” no Brasil. Seria interessante pesquisar junto a uma amostra de empresas brasileiras extraídas da relação de 500 Maiores da revista Exame o estágio em que se encontram suas iniciativas de Gestão do Conhecimento. Fica no ar a pergunta se a Gestão do Conhecimento terá ou não o mesmo impacto nas empresas brasileiras que os movimentos de Qualidade Total e Reengenharia tiveram no passado. Paira também a dúvida sobre se as empresas brasileiras vão perceber a Gestão do Conhecimento como uma disciplina gerencial definitiva ou como um modismo passageiro.
Por outro lado, pode-se concluir que no mercado de fornecedores de ferramentas de Gestão do Conhecimento, o Brasil já perdeu o trem da história. Esse mercado é atualmente dominado por empresas americanas como IBM, Lotus, Microsoft, Dataware, Business Objects e outras. Essas empresas estão utilizando bem a sua base instalada de clientes para adaptar seus produtos e comercializar novas versões de seus softwares com funcionalidades de Gestão do Conhecimento. É praticamente impossível a inserção representativa de uma empresa brasileira nesse mercado. Talvez o máximo que se firmará em termos de tecnologia nacional serão soluções caseiras desenvolvidas internamente nas empresas para agregar funções de Gestão de Conhecimentos aos sistemas baseados na intranet. Essas soluções caseiras são importantes para implantar a cultura, mas à medida que os projetos de Gestão do Conhecimento forem ficando mais sofisticados, a tendência é que se caminhe para os fornecedores internacionais.
Essa trajetória pode ser verificada no SERPRO que desenvolveu a solução caseira do Banco de Inovações. Em agosto de 1997, o SERPRO adquiriu por 3.7 milhões de dólares o Dataware que já está sendo utilizado como ferramenta em projetos
de Gestão do Conhecimento. A única participação nacional nesse negócio foi da Padrão ix Sistemas Abertos, firma que representa a Dataware no Brasil. Casos como o da Andrade Gutierrez, que optou pela aquisição de uma ferramenta estrangeira pronta, devem se tornar a regra, e não a exceção, no Brasil.
A TELTECH (2000, p.2) apresenta um outro fato que confirma essa tendência. Em 6 de outubro de 2000, foi assinado o contrato entre a Sopheon (empresa que desenvolve o software da TelTech adquirido pela Andrade Gutierrez) e a Montreal Informática. Fundada em 1987, com sede no Rio de Janeiro e filiais em 6 estados, a Montreal Informática possui 1700 empregados e é uma das principais prestadoras de serviços de Tecnologia da Informação no Brasil. A Montreal Informática irá representar o software da Sopheon no Brasil.
O mercado abrangente e em franca expansão de soluções de Gestão do Conhecimento também apresenta espaço para outras empresas, além dos gigantes IBM, Lotus e Microsoft. Firmas tradicionais da área de GED como a Excalibur, File Net, Fulcrum e Verity, estão enfatizando o gerenciamento do conhecimento explícito e se posicionando de maneira representativa como forças no mercado. Para muitas empresas, implantar uma solução de GED tem se mostrado como um primeiro e seguro passo em direção à Gestão do Conhecimento. Uma ausência significativa nesse mercado é a da Oracle. Comandada pelo polêmico Larry Ellison, a empresa líder do mercado de banco de dados ainda não apresentou uma contribuição relevante para o mercado de soluções de Gestão do Conhecimento.
Analisando-se os sites de fornecedores, pode-se constatar que o mercado tem evoluído em sintonia com o mundo acadêmico. É lugar comum encontrar em sites de fornecedores citações de autores como Nonaka-Takeuchi, Davenport, Stewart, Sveiby e outros. Nesses mesmos sites, é marcante a qualidade dos artigos existentes sobre Gestão do Conhecimento. Tudo sugere que os fornecedores estão adotando uma estratégia de vender inicialmente a idéia da Gestão do Conhecimento para depois comercializar seus produtos. É claro que ainda existem fornecedores que distorcem os conceitos de Gestão do Conhecimento para vender mais fácil seus produtos. Entretanto, os principais
fornecedores do mercado comprovaram conhecer as principais pesquisas e publicações acadêmicas sobre Gestão do Conhecimento. Isto pode ser um resultado das fortes parcerias entre empresas e universidades existentes principalmente nos Estados Unidos.
Quando não se fabrica os melhores carros, deve-se esforçar para produzir os melhores pilotos. Nem sempre quem constrói a ferramenta é quem faz o melhor uso da mesma. Em outras palavras, as empresas brasileiras devem buscar fazer um bom uso das ferramentas de Gestão do Conhecimento desenvolvidas pelos fornecedores estrangeiros. O instrumental de Tecnologia da Informação desenvolvido no exterior pode ajudar a aumentar a competitividade global das empresas brasileiras. A Tecnologia da Informação é uma importante catalisadora de iniciativas de Gestão do Conhecimento. Implantar Gestão do Conhecimento sem o devido suporte tecnológico constitui-se em tarefa árdua.
No entanto, deve-se tomar o devido cuidado para as ferramentas de Gestão do Conhecimento não se tornem uma nova febre empresarial, tal qual a dos pacotes de gestão empresarial ERP (Enterprise Resource Planning) como SAP, Baan, Datasul e outros. Muitas empresas são ávidas por encontrar uma fórmula mágica de tecnologia que irá resolver rapidamente todos os seus problemas administrativos e o mercado também é composto por fornecedores que estão dispostos a vender seus produtos como panacéias empresariais. Não são raros os casos de empresas brasileiras que gastaram muito mais tempo e dinheiro do que o previsto na implantação do ERP. Em alguns casos, foram necessárias milhares de horas de trabalho para customizar a receita padrão do ERP para a realidade da empresa brasileira. Não se tem ainda um balanço conclusivo sobre os resultados alcançados por esses esforços de implantação de ERP.
No caso de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, a necessidade de integração da ferramenta com a cultura empresarial é ainda maior. O conselho que se pode repassar aos executivos brasileiros é que Gestão do Conhecimento não é algo que se compra pronto. Portanto, não se pode achar que a implantação de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento é um processo semelhante à implantação de um pacote ERP. Uma iniciativa séria de Gestão do Conhecimento deve se originar da análise dos
conhecimentos críticos para a atividade da empresa e da identificação de problemas oriundos da falta de uma gestão organizada do conhecimento. Conhecendo-se os problemas, pode-se partir para uma avaliação criteriosa de qual categoria de ferramenta de Gestão do Conhecimento aplica-se melhor como solução. Feito isso, a implantação da ferramenta deve ser feita através de um projeto piloto. Nessa etapa, o papel da alta gerência é fundamental para vencer as resistências e estimular as pessoas a participarem. Muitas empresas conseguiram implantar sistemas ERP na força bruta em um estilo de implantação apelidado de “Big Bang”, por ser rápido e de alto impacto. No caso de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, isto não é possível. Os profissionais da empresa precisam ser convencidos e cativados para contribuir, e isso demanda tempo e mudanças comportamentais. A conclusão que se chega é que não há como implantar Gestão do Conhecimento sem envolver as pessoas.
A boa notícia é que a implantação de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento requer um investimento tecnológico de ordem de grandeza inferior aos investimentos necessários à implantação de um sistema ERP. A infra-estrutura tecnológica mínima de Gestão do Conhecimento é composta por computadores interconectados em rede e com acesso à Internet, um software de correio eletrônico e uma intranet corporativa. Boa parte das empresas já possui essa infra-estrutura mínima. A Gestão do Conhecimento deve ser encarada como um novo jeito de usar a Tecnologia da Informação. Com um pouco de disciplina, apoio gerencial e com pessoas estimuladas a compartilhar conhecimento, pode-se aproveitar os recursos informacionais já disponíveis para gerar um embrião de Gestão do Conhecimento. À medida em que a iniciativa for ganhando um respaldo organizacional, pode-se partir para a adoção de ferramentas mais sofisticadas de Gestão do Conhecimento. A dica seria a seguinte: “Pense grande, comece pequeno.”
A qualidade do conteúdo enviado para a base de conhecimento acessada pela ferramenta pode variar tanto que o sistema pode passar a disseminar conhecimentos errados ou de baixo valor. Um dos maiores desafios para o sucesso da implantação de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento consiste em obter o equilíbrio entre a formalidade e a informalidade. Gerentes de conteúdo, também chamados de editores do
conhecimento, muito rígidos podem inibir a participação dos usuários. Por outro lado, liberdade em excesso pode ameaçar a consistência do conteúdo e a estabilidade do sistema de Gestão do Conhecimento.
Por causa disso, escolher os responsáveis pelo gerenciamento do conteúdo das bases de conhecimento é tão importante quanto selecionar a ferramenta de Gestão do Conhecimento adequada. No caso apresentado da Andrade Gutierrez, tais profissionais são fundamentais para o sucesso do projeto de Gestão do Conhecimento. O perfil ideal de um editor de conhecimento é um profissional especialista em uma determinada área do conhecimento que tenha facilidade para escrever, para se comunicar e motivar as pessoas e que seja também respeitado pela comunidade de usuários. O papel do editor do conhecimento é rever o conteúdo submetido à base de conhecimento para garantir que o mesmo esteja de acordo com os padrões esperados de exatidão e qualidade. A empresa deve possuir tantos editores do conhecimento quantas forem as áreas do conhecimento críticas para o negócio. É importante destacar que, quando se trata de Gestão do Conhecimento, a relevância é mais importante do que a plenitude. Em outras palavras, é preferível gerenciar bem uma parcela do conhecimento que é vital para o negócio da empresa do que viver do sonho faraônico de gerenciar todo o conhecimento organizacional. O editor do conhecimento é uma alternativa para descentralizar um modelo de gestão que poderia ficar burocrático demais com a figura do CKO (Chief Knowledge Officer).
Um outro desafio consiste em motivar os trabalhadores a contribuirem com o seu conhecimento para a base corporativa de conhecimentos. O conhecimento não pode ser gerenciado como algo independente das pessoas que o criaram e de quem o utilizará. Alguns usuários podem argumentar que estão ocupados demais para investir seu tempo em uma atividade que não aumenta o seu nível de conhecimento, pois afinal de contas, os usuários alimentam a base com o que já sabem. Essa questão pode se tornar delicada se o corpo gerencial da empresa não priorizar a contribuição dos usuários para a base de conhecimento. Outros usuários simplesmente não querem compartilhar conhecimento. Tais usuários podem acreditar que a posse, e não a distribuição, de determinado conhecimento é a responsável por sua manutenção no posto de trabalho. Já outros
usuários podem não querem submeter sua produção intelectual à crítica alheia. Em muitos casos, a crítica ao conhecimento apresentado por um indíviduo pode ser interpretada como uma crítica pessoal.
Sem dúvida, essas questões não são resolvidas da noite para o dia. A resolução de tais problemas e a superação dessas barreiras depende da criação de uma cultura organizacional onde o compartilhamento do conhecimento seja incentivado e premiado. A empresa deve desenvolver uma política de premiação ou de reconhecimento para os usuários que estão contribuindo. As recompensas devem se originar da autoria e não da propriedade do conhecimento. Essa política fará parte da estratégia de implantação da ferramenta de Gestão do Conhecimento. Outra constatação importante é que a Gestão do Conhecimento valoriza o desempenho da equipe e não o desempenho individual. Os mecanismos atuais de recursos humanos das empresas precisam ser modificados, pois atualmente o usual é avaliar e promover o indivíduo.
Percebe-se assim a possibilidade histórica de coincidência entre os interesses do capital e do trabalho, isto é, dos empresários e dos empregados. Os profissionais anseiam por uma melhor qualidade de vida no trabalho, por jornadas reduzidas com maior produtividade e por flexibilidade de horários. As empresas em busca de inovação começam a conceder maior autonomia aos seus funcionários, atenuando a hierarquia e a burocracia. O clima organizacional deve ser propício ao aprendizado. Criatividade e capacidade de colaboração passam a ser valores profissionais mais importantes do que lealdade e obediência. Certamente, pessoas criativas com metas bem definidas, com autonomia de ação e munidas de boas ferramentas serão os recursos mais úteis para as organizações do conhecimento, que começamos apenas a perceber nesse limiar do século XXI.