A concorrência não compõe o quadro de modelo de negócio definido por Osterwalder e Pigneur (2011) mas, segundo os autores, representa uma das principais forças externas que influenciam os modelos de negócio. Dessa forma, também se torna relevante analisar a performance das empresas frente a essa concorrência.
Ramo Plataformas Estrutura de Custo
Empresas tradicionais
Estrutura de Custo Alimentação Dinneer Funcionários. Empresa X Compra de carnes.
Folha de pagamento. Rest. e Pizzaria Atlântico Matéria prima. Mão de obra. Manutenção da estrutura física. Aluguel de Carros Pegcar Funcionários. Seguro.
Empresa Y Manutenção dos veículos. Compra de veículos para reposição. Plataforma W Funcionários. Tecnologia. Seguro. Fonte: Elaborado pela autora.
A plataforma do ramo de alimentação considera como seus concorrentes as empresas tradicionais do setor e o anfitrião. As empresas tradicionais, por sua vez, consentem que qualquer estabelecimento que trabalhe com alimentação representa um competidor. No entanto, os entrevistados das duas empresas não conheciam o Turismo Colaborativo e não o consideram, no momento, uma ameaça para suas empresas. No ramo de aluguel de veículos, o Pegcar tem como seu concorrente direto apenas outras plataformas de carsharing, pois seu gestor declara que o serviço oferecido pelas duas modalidades é bastante diferente. Por outro lado, de forma indireta, o mesmo afirma que a empresa compete com locadoras tradicionais. Diferentemente, a Plataforma W julga as locadoras como concorrência direta. Mesmo assim, a empresa de turismo de massa analisada não percebe o Turismo Colaborativo como substancial o bastante para concorrer com ela.
Dessa forma, quanto à concorrência, apesar de duas das três plataformas de Turismo Colaborativo analisadas competirem diretamente com as empresas tradicionais do setor, essas ainda não vislumbram tal concorrência como ameaça. Na verdade, dois de seus gestores nem ao menos estavam familiarizados com o conceito. Mesmo assim, ciente dos impactos desse fenômeno no exterior, a Empresa Y, única multinacional estudada, já busca parcerias com as empresas de TC. Constata-se, portanto, que os negócios tradicionais de turismo demonstram ignorar o Turismo Colaborativo, apesar de seu potencial de disrupção (OECD, 2016).
Em relação à mensuração do desempenho, a plataforma do ramo de alimentação, uma empresa jovem, ainda não possui um instrumento específico que permita ao usuário avaliar a empresa. Seus indicadores ainda são superficiais e estão sendo desenvolvidos, enquanto que as empresas tradicionais, mais maduras, possuem indicadores e métodos de avaliação sólidos. Em complemento, a avaliação dos serviços na Empresa X é efetuada somente quando o cliente deseja deixar seu feedback, enquanto que o Restaurante e Pizzaria Atlântico realiza uma análise por amostragem. No ramo de aluguel de veículos, as plataformas já possuem métricas e indicadores. A Plataforma W realiza, inclusive, uma pesquisa de satisfação, assim como a empresa tradicional do setor.
As empresas tradicionais, portanto, por atuarem a mais tempo e estarem consolidadas no mercado, avaliam sua performance e posicionamento frente à concorrência de forma constante. Como o Turismo Colaborativo é um fenômeno recente (DREDGE; GYIMÓTHY, 2015), as plataformas encontram-se em fases diferentes de desenvolvimento e experimentação de tais medidas: uma delas ainda não possui indicadores, a segunda trabalha com métricas e está desenvolvendo seus indicadores e a terceira já realiza essas avaliações.
Quadro 48 - Concorrência e performance dos modelos de negócio avaliados
As Tecnologias e Informação e Comunicação são a base das empresas de Turismo Colaborativo, mas examinar como se dá o seu uso por parte das empresas tradicionais é importante pois as TICs têm impacto direto na competitividade (BUHALIS, LAW, 2008). Quanto a isso, todas as empresas tradicionais relataram não uma dependência das TICs, mas sua importância para a manutenção de um modelo de negócio de sucesso no setor. Sendo utilizadas tanto para a gestão operacional quanto estratégica, elas determinam dois
Plataformas Empresas Tradicionais Ramo: Alimentação
Dinneer Empresa X
Concorrentes: empresas tradicionais e o próprio anfitrião. O usuário não possui instrumento para avaliar a
performance da empresa. Indicadores superficiais.
Concorrentes: todos os estabelecimentos que trabalham com alimentação.
É referência em churrascaria nas cidades em que atua.
Metas a cumprir e indicadores controlados por sistemas.
Ao receber a conta, um formulário de avaliação dos serviços prestados é entregue ao cliente. Toda avaliação, seja via formulário, e-mail, redes sociais ou TripAdvisor, é respondida.
Rest. e Pizzaria Atlântico
Concorrentes: todos os estabelecimentos que oferecem comida fora do lar.
Pesquisas de satisfação diárias.
O usuário avalia a performance da empresa por telefone, redes sociais e aplicativo para smartphone.
Vários indicadores são utilizados e avaliados constantemente.
Ramo: Aluguel de carros
Pegcar Empresa Y
Concorrentes diretos: outras plataformas de carsharing. Concorrentes indiretos: empresas tradicionais de locação de veículos.
Vantagens competitivas: qualidade no atendimento e menor Taxa de Serviço do mercado.
Maior plataforma de carsharing do estado de São Paulo. Os Indicadores-chave de Performance (KPI) estão em fase de elaboração. Métricas atuais: quantidade mensal de veículos cadastrados, reservas solicitadas e reservas finalizadas.
Concorrentes: grandes empresas, nacionais e internacionais, de locação de veículos.
O usuário é convidado, já no Contrato de Locação e ainda via e-mail, a avaliar a empresa por meio de uma Pesquisa de Satisfação.
Um departamento, presente na matriz, é responsável somente pela análise das pesquisas respondidas e retorno ao cliente de suas reclamações.
18 indicadores são avaliados diariamente e discutidos semanalmente com os gerentes. Plataforma W
Concorrentes: empresas tradicionais.
Indicadores principais: número de aluguéis e de pessoas que alugam mais de uma vez.
O usuário avalia a performance da empresa por e-mail, telefone ou pesquisa de satisfação.
fundamentos para a vantagem competitiva: a diferenciação e a liderança de custo (PORTER, 2001). Assim, as empresas de turismo incorporam tecnologias não só para melhorar a qualidade de seus serviços como diferenciar e especializar os mesmos (BUHALIS, LAW, 2008).