A importância de estruturar as soluções da DN TT está directamente relacionado com a necessidade de melhorar os resultados da DN através de aumento do volume de negócio, aliado ao objectivo de melhor rentabilizar soluções actuais e futuras. Assim, pretende-se neste capítulo, abordar de forma crítica factores de posicionamento da oferta da DN TT em convergência com a consolidação financeira que se pretende para o negócio.
A consulta realizada permitiu posicionar os produtos e aplicações alvo de respostas segundo a o modelo da matriz Mckinsey. Refere-se que sobre os restantes elementos do portfolio não se dispunha de elementos que suportassem uma análise objectiva. Os gráficos da figura 38 e figura 39 resultam da percepção dos colaboradores face ao mercado e potencial de cada produto e aplicação.
Figura 38: Matriz Mckinsey - produtos
O tamanho das circunferências relativas a cada produto, e no caso da figura seguinte as aplicações, corresponde ao potencial atribuído ao elemento do portfolio. As três secções junto ao canto superior esquerdo apresentam-se fortemente atractivas do ponto de vista da DN TT sendo que a posição deve tentar ser mantida. A posição do produto CCMIC sugere uma rentabilização prudente, pois aparentemente está em fase descendente na matriz aproximando-
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se do sector de fraca atractividade de mercado e posição competitiva média, onde a estratégia aconselhada é de retirada progressiva e selectiva.
A análise desta matriz sugere o continuo desenvolvimento do trainoffice que se posiciona actualmente em fase de rentabilização. Nesse mesmo sector, embora com posições ligeiramente distintas encontram-se o Interfast e o Inoss. As aplicações posicionadas no sector centrar implicam uma abordagem criteriosa, já que decisões sobre investimentos e desenvolvimento ou posicionamento geográfico podem significar uma deslocação das aplicações para a parte mais atractiva da matriz. De acordo com o potencial do Inoss, pode esta análise confirmar esse raciocínio.
A interdependência e sobreposição de objectivos a que Archer (1999) se referia relativamente aos produtos de um portfolio, sugere uma análise sistémica, tendo em conta não apenas cada produto ou aplicação, mas as necessidades a que respondem e o âmbito da sua aplicabilidade. Já Ward & Peppard destacavam que as aplicações ou soluções que constituem um portfolio devem ser planeadas e geridas de acordo com a contribuição actual e futura para o negócio. Assim, seguindo as matrizes de Mcfarlan e Ward & Peppard, e tendo em conta factores competitivos e de sustentabilidade do negócio, pretende-se com a Figura 40, classificar soluções da DN TT, de acordo com a sua contribuição para o negócio.
As soluções incluídas nos quadrantes da figura que se segue resultam de um apanhado geral dos diferentes âmbitos das propostas elaboradas pela DN TT. Com o objectivo de simplificar a análise, classificam-se soluções mas que por sua vez implicam produtos, aplicações e/ou sistemas.
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Esta matriz atende ao business as usual da DN TT, identificando aplicações e processos da actividade negocial. Apenas o quadrante relativo a alto potencial ultrapassa, de certa forma a fronteira do negócio actual, sendo ainda assim, domínios comuns da visão dos colaboradores. Para que melhor se entenda a classificação das soluções, atente-se a um exemplo. A aplicação INOSS desempenha várias funcionalidades, e estas podem ter diferentes classificações, sendo que umas são mais estratégicas, outras mais operacionais. Assim, a componente de segurança das pessoas (safety) é considerada estratégica e a componente de detecção de incidentes classificada como operacional, por ser um requisito funcional sobre o qual a aplicação depende para o seu sucesso.
As aplicações da DN TT oferecem alguns atributos para serem trabalhadas a nível de marketing, já os produtos, por terem funcionalidades cada vez mais transparentes na sua aplicabilidade, têm maior vantagem se incluídos em soluções que permitam ocupar um espaço no mercado facilmente comunicável ao cliente. De acordo com Thayer (1981), em mercados de alta tecnologia, as proposições de posicionamento devem ser limitadas a um baixo número de atributos, pelo que um data sheet ou uma comparação entre várias características técnicas colocam os clientes numa situação indesejável.
Ries & Trout (1986) consideram o posicionamento importante para qualquer tipo de produto, que reporta à forma como os consumidores percebem uma oferta específica em relação às alternativas. É necessário, para um posicionamento efectivo, relacionar produtos e definir
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soluções que incluam produtos relacionados de forma a desenvolver uma estratégia consistente.
Atendendo ao levantamento de tendências efectuado no capitulo três, a Figura 41, estrutura e posiciona o futuro de forma mais global ou de forma mais macro. Considera-se que as tendências identificadas, devem ser interiorizadas na DN TT de acordo com a classificação usada na matriz seguinte.
Pressupõe-se a deslocação dos indicadores energéticos, considerados de alto potencial na matriz anterior (Figura 40) para o quadrante estratégico, (como Solução “Green”) de acordo com as evoluções estratégicas (Strategor, 2000), ilustradas na Figura 10 do segundo capítulo. Esta matriz (Figura 41) tem em conta todo o trabalho de prospecção levado a cabo, mas sobretudo decorre do conhecimento do negócio adquirido. É de referir que esta proposta é necessariamente subjectiva, já que alia a subjectividade inerente à classificação das soluções pelos quatro quadrantes à dificuldade de prever as evoluções. Evoluções essas, influenciadas pelas necessidades de mercado mas também pelas opções estratégicas da DN TT.
A maior contribuição da matriz apresentada, é a abordagem ao mercado através de soluções integradas à qual se associe a marca EFACEC. Assim, a leitura da matriz insinua que deve ser considerado estratégico para a DN TT, face à evolução do segmento de mobilidade real, a oferta de uma solução (à qual se chama aqui de Solução “Green”) que contemple a disponibilização, medição e/ou análise de indicadores energéticos.
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Aplicação da abordagem ao Negócio
Dos maiores benefícios da gestão de portfolio, Haspeslagh eleva a melhor compreensão do próprio negócio. De forma a capitalizar o conhecimento do negócio adquirido pela análise feita ao portfolio, apresenta-se na Figura 42 uma visão global baseada na matriz de Ward (2002), que divide por quadrantes factores relevantes para o negócio.
Figura 42: Classificação de factores de negócio
A interpretação da Figura 42 é resultado da visão do negócio desenvolvida, não contendo nenhuma análise crítica ao normal funcionamento da actividade negocial. Pretende-se meramente contribuir com um framework estruturado dos processos e aspectos relevantes para a DN TT. No quadrante de alto potencial são apontadas oportunidades para a DN.
A cada quadrante estão associados modelos distintos de gestão. Para as aplicações de suporte o objectivo geral é eficiência (porquê = eficiência). Para as operações chave torna-se mais importante responder ao que (what) precisa ser feito. Para as aplicações estratégicas precisa de se perceber claramente porquê o queremos fazer em termos de estratégia de negócio – as aplicações estratégicas exigem criatividade e podem provocar grandes mudanças, internas e externas pelo que um largo consenso é crítico. O quadrante de alto potencial representa não apenas aplicações mas também conceitos emergentes de enorme potencial para o sector. Comentários Finais
Ainda que se perceba muito bem, a opção de fazer desenvolvimento de produto à medida do cliente, mesmo sendo de reduzido valor acrescentado para a DN ou sem existirem perspectivas de rentabilização futura, contudo, Coopere et al. (1998), evidenciam que o controlo de desenvolvimento de novos ou melhorados produtos face a solicitações de clientes actuais ou potenciais deve ser feito com critérios de avaliação alinhados com a estratégia,
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permitindo optimizar a afectação de recursos humanos, materiais e financeiros e contribui para a diferenciação e ponderação entre projectos estratégicos e triviais.
Os gráficos apresentados relativamente a alguns dos elementos do portfolio, devem motivar a definição de aspectos que se pretende melhorar, de acordo com o posicionamento estratégico futuro a consolidar, e permitir um acompanhamento do ciclo de vida. De forma análoga à Figura 43, este tipo de seguimento pode ser aplicado a elementos estratégicos do portfolio em que a evolução representa os objectivos a atingir, específicos para cada solução ou produto.
Figura 43: Análise comparativa e acompanhamento de portfolio Suporte à tomada de decisão
Sugere-se a análise de um conjunto de propostas/encomendas, definidas segundo critérios estratégicos e que englobem diversidade de produtos. Devem ser identificados, que produtos estão associados a cada âmbito de fornecimento. Por exemplo, que produtos são incluídos numa solução de informação ao público - número médio de displays, de codecs, de switches, de equipamentos de transmissão etc. Definindo um pacote de produtos associados e ou complementares, que facilitará uma análise custo benefício de negociações e parcerias actuais e a desenvolver para o fornecimento em questão.
Estruturar soluções permite uma melhor visão sobre a cadeia de valor, potencia uma melhor análise comparativa a nível de concorrência e principalmente optimiza e permite inferir sobre a avaliação do impacto de factores comerciais críticos.
Atentemos novamente ao exemplo da solução de informação ao público. Tendo por base, a identificação dos equipamentos envolvidos, evolução das necessidades futuras - identificadas ao longo do presente trabalho, produtos comuns a outras soluções tipo e a estratégia de desenvolvimento de negócio, pretende-se dotar a DN TT dos indicadores de rentabilidade necessários para tomar decisões sobre parcerias a desenvolver.
De acordo com Ward & Peppard (2002), as aplicações/soluções que constituem um portfolio devem ser planeadas e geridas de acordo com a contribuição actual e futura para o negócio. As abordagens ao portfolio têm desleixando a relação com o êxito do negócio, focando-se na relação dos equipamentos entre si e nas tarefas desempenhadas.
A visão actual sobre a DN TT, tem em conta a rentabilidade média do portfolio, ocultando processos ou aplicações menos eficientes. A gestão de portfolio deve avaliar que produtos
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=>28?.2"klk" G72:?012"6 Conclusões
Finalizado o estudo, pode concluir-se que o portfolio da DN TT tem potencial comercial superior à rentabilidade que actualmente apresenta.
As necessidades emergentes são o foco das organizações baseadas em tecnologia, pelo que se torna fundamental acompanhar a evolução tecnológica e a forma como o mercado reage a novos produtos.
A rápida evolução tecnológica depressa torna novos produtos em soluções “standard”, o que implica, da parte das empresas do sector, uma mudança de paradigma. O portfolio da DN TT tem sido desenvolvido de forma reactiva – o mercado pede e a DN TT tenta responder, através de integração ou desenvolvimento. Nenhum produto ou aplicação do portfolio é considerado tecnologicamente distinto.
De facto, do estudo efectuado conclui-se que é fundamental desenvolver uma abordagem sistémica do portfolio. Para tal, é necessário um elevado nível de informação sobre cada aplicação, que permita o posicionamento individual ou sob a forma de solução integrada. Nesse sentido, deve ser respeitado o alinhamento do portfolio com a estratégia e ter em conta necessidades de clientes, concorrência e competitividade dos produtos e aplicações.
A aposta na customização deve implicar uma mudança conceptual na relação com os clientes. A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida dos clientes, conhecendo-os profundamente. Uma aplicação de CRM, que avalia e acompanha a satisfação dos clientes é uma poderosa ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços e demonstrar uma posição líder de negócio.
Realmente verifica-se que, nos dias de hoje, é estratégico, o acompanhamento e posicionamento face a clientes e concursos específicos. Os recursos da DN TT são actualmente limitadores face à procura de mercado, que em conjugação com a concorrência no sector, o interesse em desenvolver capacidades e competências e os índices de rentabilidade ilustram “trade-offs” de decisões a nível de gestão sénior. A selectividade de concursos permite preparar a DN para o futuro e optimizar recursos humanos e financeiros, garantindo poder de decisão sobre ganhos comerciais.
Um mercado global em permanente maturação permite espaço a externalidades que se extinguem ao longo do processo, pelo que uma posição forte mas sobretudo magra e eficiente, deve ser assumida na expectativa de obtenção de ganhos de escala para fazer face à redução de margens.
Nesse aspecto, produtos próprios desempenham um papel importante se agregarem valor futuro às propostas/soluções. Além disso, podem representar vantagem, na medida em que
conferem à proposta, uma margem negocial mais ampla, permitindo nomeadamente maior flexibilidade para projectos importantes ou estratégicos.
É importante para a DN TT o estudo detalhado dos mercados onde se insere. Sendo de especial relevância o levantamento das necessidades dos clientes – por antecipação, da oferta e posicionamento geográfico dos concorrentes bem como dos preços e rede de contactos social por onde estes se movem. Diversas abordagens podem ser tomadas, quer por feedback de clientes, contactos profissionais, eventos com representação institucional e estudo da estratégia dos concorrentes através de publicações ou previsão de comportamento. Uma perspectiva mais pró-activa deve ser tomada dado o potencial de produtos, nomeadamente OEM (Original Equipment Manufacture), do portfolio DN TT que não estão a ser explorados, por falha na abordagem ao mercado.
O posicionamento de produtos OEM deve ser feito tendo em conta a actuação geográfica e mais especificamente, os clientes seguidos pela organização parceira. Se em alguns contratos analisados, essa informação é contemplada, outros há em que existe um vazio contratual. Ainda sobre os aspectos levantados e analisados sobre os produtos em modalidade OEM, deve promover-se a disseminação das potencialidades dos produtos, para que possam ser tomadas decisões sobre como melhor rentabilizar as parcerias desenvolvidas.
Para tal, poder-se-ia definir uma estratégia para as soluções core, distinta da estratégia para os produtos OEM. Por exemplo, desenvolver soluções demand-driven como core e satisfazer as necessidades futuras dos sistemas desenvolvidos através de parcerias. A clarificação das estratégias pode significar melhor organização comercial interna.
É importante o papel das soluções com mecanismos de fidelização de cliente, como equipamentos, software ou protocolos específicos que por motivos de compatibilidade mantêm “artificialmente” o cliente. Face à evolução tecnológica e à convergências das tecnologias, esta estratégia deve ser ponderada para mercados menos desenvolvidos. Soluções deste tipo são vistas como limitadoras em mercados concorrenciais e não se adequam ao posicionamento pretendido para a DN TT nesses mercados.
As competências identificadas em adição à reputação e imagem da EFACEC são um garante no sector dos serviços e manutenção. Havendo interesse em explorar os contratos de manutenção, a DN TT apresenta vantagem competitiva.
Desenvolver soluções à medida do cliente permite que inovações sejam directamente financiadas, reduzindo-se o risco associado a inovações de produto. Por outro lado, a selecção de projectos face ao potencial de mercado associado às inovações demand-driven podem significar renovados activos para a empresa. Maior será a vantagem competitiva quanto maior for o grau de antecipação de necessidades.
Os mercados da Europa Ocidental, América do Sul, Magreb e Palops demonstram forte investimento em projectos de metros e ferrovias. São visíveis, face às condicionantes da evolução natural das cidades grande necessidade em gerir de forma sustentável as questões de crescente congestionamento, redução do consumo de energia e melhoria no conforto e segurança das pessoas.
• A importância da valorização os clientes;
• A capacidade de desenvolve produtos e serviços inovadores; • A competência e fiabilidade das soluções customizadas. Este trabalho proporciona à DN TT orientação tendo por objectivo:
• Definir objectivos ou motivação para posicionamento do portfolio; • Considerar o impacto potencial das soluções nos mercados;
• Estudar a contribuição dos sistemas existentes; • Analisar cadeia de valor e relações organizacionais;
• Maximizar o valor dos benefícios associados ao investimento pela redução de risco e assegurar que os desenvolvimentos se mantêm alinhados aos objectivos estratégicos;
• Ponderar opções de investimento em novos sistemas e tecnologias;
• Monitorar e controlar os benefícios gerados garantindo a sustentação dos resultados no longo prazo;
• Melhorar a comunicação entre a DN TT e o mercado;
• Permitir planeamento mais eficiente de recursos para alcance dos objectivos estratégicos;
• Aumentar eficiência de desenvolvimento por selecção e prioridade de oportunidades de alta atractividade;
• Contribuir para assegurar retorno adequado dos investimentos e aumentar a rentabilidade do portfolio.
Para finalizar releva-se a importância crescente do modelo de inovação usado, em especial, pelas empresas de forte componente tecnológica.
“Today the trend is clear—not all the smart people in your industry work for you. And the implication of that trend is unavoidable: You cannot meet your growth objectives if you ignore all of the smart people out there who are not on your payroll.” (Chesbrough, 2006)