Estratégia de gestão
Cada segmento é afectado por diferentes factores que contribuem de forma distinta para o sucesso ou fracasso das soluções. Adoptar uma abordagem única levará provavelmente a resultados abaixo do potencial. Um conjunto de abordagens que correspondam à maioria dos requisitos e sejam do domínio dos envolvidos, aumenta a possibilidade de, para cada caso atingir o objectivo.
Parsons (1983) definiu cinco estratégias tidas como factor de relação entre corporate business management e a gestão dos sistemas/tecnologias. As estratégias são: centrally planned, leading edge, free market, monopoly e scarce resource.
Centrally Planned
A mais apropriada para sistemas estratégicos, implica a atenção da gestão sénior e executiva para o seu desenvolvimento devido aos potenciais impactos na estratégia de negócio futura. Os desenvolvimentos no quadrante estratégico podem despoletar áreas de negócio que dependendo do grau de harmonização à estratégia podem acrescentar vantagens competitivas. Uma abordagem “task force” adequa-se dadas as exigências e implicações. Sob a orientação de um gestor sénior a equipa precisa de recursos de elevado nível com conhecimento excelente nas áreas tocadas e o poder para equacionar e definir mudanças no negócio.
Leading Edge
A adopção desta estratégia demonstra da gestão a convicção em conquistar uma vantagem estratégica. Implica avaliação experimental de tecnologias e ideias e a consequente aceitação de que nem todas as avaliações serão positivas. A identificação de novas tecnologias deve ser levada a cabo por especialistas enquanto a avaliação deve ser em relação ao potencial de uma ideia ou necessidade em consonância com o negócio. Enquanto que uma tecnologia é completamente nova para uma organização, deve ser classificada como de alto potencial. Free Market
Esta estratégia permite que os problemas sejam resolvidos localmente, levando a uma motivação superior para soluções adequadas em termos de custo e tempo, com orientação real para as necessidades e promovendo a inovação incremental. Por outro lado, esta estratégia leva a que a informação disseminada pela organização e os sistemas desenvolvidos sejam de difícil integração e se acabe com um vasto leque de incompatibilidades. Sendo de apropriado uso para avaliações de alto potencial (no entendimento dos benefícios potenciais), é de relevante aplicabilidade nos sistemas de suporte na medida em que os tipos de tecnologia são limitados e diminuem a questão do surgimento de soluções isoladas ou incompatíveis.
Monopoly
Se bem orientada em termos de prioridades de negócio e colaboradores competentes em especificar as necessidades, soluções de elevada qualidade, com forte aplicabilidade são desenvolvidos e seguidos de forma eficiente em termos de custo. Dada a importância de reduzir o risco e controlar o processo de desenvolvimento para que sejam evitados fracassos e desvantagens, a estratégia monopoly é assim apropriada para os sistemas operacionais chave e com algumas adaptações a sistemas de suporte mas com salvaguarda para menor eficiência
Esta estratégia controla o investimento nas aplicações através de limitação orçamental, dando prioridade aos gastos que são tidos como capazes de gerar maior retorno. Cada financiamento é justificado e seleccionada a solução mais vantajosa. Porém esta abordagem tende a promover soluções específicas locais relegando a flexibilidade e integração das soluções que serão, posto isto, sempre mais caras. A vertente económica adequa-se fortemente às aplicações de suporte e podem produzir sistemas chave no curto prazo mas com custos no longo prazo derivados da questão de integração.
A Figura 14 apresenta a alocação das estratégias de gestão aos diferentes quadrantes.
Figura 14: Relação entre quadrantes e estratégias
Ward & Peppard (2002) afirmam que uma organização com um portfolio abrangente usará estratégias em simultâneo e acrescenta que existe uma forte correlação entre o sucesso das aplicações desenvolvidas e as estratégias adoptadas. Mais, os autores sugerem que é superficialmente atractivo dizer que a estratégia de planeamento central é necessária, pois além das dificuldades consequentes de um planeamento totalmente centralizado, pode tornar- se destrutiva.
A Figura 15 ilustra a evolução das aplicações de acordo com as estratégias de gestão associadas a cada segmento.
2.4 Síntese
Neste capítulo foram expressas algumas das mais importantes linhas de raciocínio sobre o domínio da gestão de portfolio.
Foi abordada a partilha de recursos, interdependência e sobreposição de objectivos que tornam acrescida a importância da gestão de portfolio em avaliar estrategicamente os recursos de uma empresa face ao alinhamento com as estratégias de gestão de tecnologia, mercado e negócios, representando um veículo de ligação das estratégias aos resultados.
Uma das principais vantagens da aplicação da gestão de portfolio numa empresa é apresentado como sendo a clarificação e melhor compreensão do negócio, permitindo seguir com maior rigor oportunidades através de análises periódicas. A gestão do portfolio está directamente relacionada com a taxa de sucesso do desenvolvimento de produtos e aplicações, contribuindo para a diferenciação entre projectos estratégicos e menos fundamentais.
A lógica associada deve sempre contemplar as dimensões presente e futura no que toca à contribuição para o negócio. Da mesma forma, a abordagem de gestão deve ser distinta perante elementos do portfolio com diferentes contribuições potenciais, presente e futura, sem reduzir no entanto, a necessidade de um portfolio equilibrado, com diferentes taxas de crescimento e participação no mercado.
O posicionamento é considerado por vários autores, como o acto de estruturar a oferta e imagem da empresa de modo que ocupem uma posição competitiva distinta e com intencionalidade na mente do cliente.