CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo do estudo que procurou descrever e analisar a universidade corporativa de uma grande instituição brasileira permitiu a construção de considerações finais que servem para balizar, inclusive, futuros estudos sobre o tema. Embora a educação corporativa seja observada na literatura a respeito como uma função empresarial à parte, ela permanece fundamentalmente como uma função de recursos humanos, esteja ela ou não configurada em universidade corporativa. E como tal, visando ser efetiva na geração de valores a que se propõe, deve estar integrada e alinhada aos demais processos que compõem a função recursos humanos. Isso quer dizer que, mesmo admitindo uma estrutura, um estatuto jurídico ou um aporte específico à parte da área de recursos humanos, a educação profissional, ou a universidade corporativa, não pode prescindir de um alinhamento profundo com a gestão estratégica de recursos humanos. Conclusão esta que coincide com um dos resultados evidenciados pelo trabalho de Fischer (1998), isto é, o desenvolvimento profissional como meta prioritária, alinhando a ele os demais processos. Diferentemente disso – de se colocar como uma função efetiva de recursos humanos – a educação corporativa tende a transformar-se numa estratégia puramente mercadológica.

No caso estudado, apresenta-se como uma função de recursos humanos, estando interligada aos demais processos internos da área, como carreira, avaliação, remuneração, seleção e outros dispositivos gerenciais.

Basicamente a UNI -BB tem dois papéis: um de desenvolvimento profissional interno e, outro, de alinhamento com o ambiente com o qual se relaciona, cadeia de valor e comunidade, via oferta de desenvolvimento profissional. A abertura e relacionamento com a comunidade de aprendizagem tem lançado uma nova perspectiva para a gestão de recursos humanos, configurando uma atuação proativa, integrada ao negócio, positiva, assim como a avaliação dela decorrente até agora. Isso porque ela é percebida pelo valor que gera junto aos negócios, pela troca de conhecimento e aprendizado que absorve do mercado e pela necessidade de melhorar seus sistemas internos para dar seguimento e fazer valer todo esse processo engendrado pela educação corporativa.

No que se refere ao desenvolvimento interno voltado para os funcionários, constata -se a manutenção das dificuldades centrais, com poucas inovações e pouco valor agregado, de fato. Reitera-se aqui um posicionamento histórico da área: pouco proativa, com o desafio de conciliar aprendizagem no ambiente de trabalho, com dificuldades operacionais de estender as

oportunidades de educação qualificada a todos os níveis funcionais e presa a inovações e articulações políticas.

Ainda assim, acredita -se que o maior acesso aos programas e ações educacionais e sua vinculação a perspectivas mais claras de carreira possibilite o aperfeiçoamento integrado dos demais processos como avaliação, remuneração, fortalecendo a sua gestão.

Pode-se dizer que, sob o ponto de vista de uma educação corporativa, o conjunto de ações e programas da UNI-BB modela um todo ainda consistente, compondo um mix próprio de conteúdos ligados às áreas de negócio e de conteúdos mais amplos ligados a temáticas sobre cidadania, desenvolvimento social sustentável, cooperativismo, voluntariado etc. Assim, a UNI- BB constitui-se num mix de business school com formação profissional mais ampla, considerando os conteúdos de cunho social, além da educação formal – cursos de graduação e pós-graduação.

Cabe lembrar que a parcela de formação mais ampla ofertada pela UNI-BB vem sendo comprometida com as tendências de redução dos módulos presenciais e de educação formal como evidenciaram os dados da Tabela 7, sugerindo serem substituídos por cursos à distância. Isso reforça a constatação de uma educação formatada aos interesses e prerrogativas corporativas e de mercado, como um efeito social da política neoliberal, conforme posto por Deluiz (1997a). Nesse sentido, ocorre aí o risco de tornar-se mercadológica, considerando as complexas exigências de formação de competências.

O estudo possibilitou ainda a compreensão conceitual de que as universidades corporativas são iniciativas de desenvolvimento organizacional que almejam avançar em relação às práticas tradicionais, na medida em que conseguirem: 1. se sustentar no alinhamento com as estratégias dos negócios corporativos, com ênfase no valor agregado aos resultados do negócio; 2. adotar uma abordagem proativa de antecipação de perspectivas futuras relativas aos negócios e à conseqüente capacitação dos profissionais; 3. com responsabilidades de difundir a visão, os valores corporativos e o conhecimento adquirido e com mecanismos de operacionalizar essa visão global da empresa no mercado; 4. focando mais a aplicabilidade do conhecimento com base na prática da aprendizagem no trabalho e 5. finalmente, com objetivos e metodologias de mensuração de resultados para a contabilização dos investimentos em capital humano, com vistas a tornar-se um centro de lucros.

No caso da UNI-BB percebe-se que a postura proativa de antecipação de necessidades ocorre predominantemente em relação ao seu papel de alinhamento com o ambiente, isto é, desenvolvimento da cadeia de valor e comunidade; sendo ainda pouco proativo em relação ao

seu papel de desenvolvimento do público interno. Também não há avanços em relação aos métodos e práticas de mensuração de resultados, sendo que os demais aspectos, acima mencionados, foram contemplados pela sua prática educativa.

Constata-se que o modelo de universidade corporativa do Banco do Brasil não difere em termos dos princípios e características propostos por Meister (1999), à exceção de dois deles, fundamentalmente. Por pertencer a uma empresa do governo, a UNI-BB não se apresenta efetivamente como uma unidade de negócios, com prioridades de lucratividade sobre suas ações, mesmo que os serviços educacionais proporcionem negociações importantes. Tal fato permite, inclusive, que seu currículo contemple uma ampla gama de temáticas de cunho social. O outro princípio refere-se à concessão de créditos e diplomas, ainda não praticada, visto que envolve outras dimensões, embora haja evidências de que, num futuro bem próximo, ela possa fornecer um diploma de curso superior em atividades bancárias.

Mesmo considerando os princípios fundamentais expostos por Meister (1999), a universidade corporativa não deixa de significar um guarda-chuva de amplas e variadas dimensões na corrida pela competitividade, em que, a princípio, cabe de tudo – aprendizagem, cultura, treinamento, desenvolvimento, responsabilidade social, educação formal etc. Conforme resgata Amaral (2003), a educação corporativa integra conhecimentos de produção científica de várias ciências, como administração, educação, psicologia, que por sua vez, foram fontes de inspiração teórica e prática também da área de T&D. Esse caráter abrangente reforça ainda mais a necessidade de as empresas investirem em clareza e discernimento quanto aos objetivos, concepções, valores, práticas e dimensões com as quais a sua proposta de “educação” vai atuar.

Mesmo objetivando atender necessidades internas de formação profissional, como, por exemplo, a sistematização de um currículo próprio, não se pode negar que a UNI-BB tenha sido, até então, fundamentalmente, uma estratégia de cunho mercadológico e político, visando à conciliação de duas grandes demandas vivenciadas pelo Banco. De um lado, integrar-se mais ao mercado, ampliando e viabilizando suas potencialidades negociais. De outro, estruturar, sistematizar e dar maior visibilidade interna à formação profissional disponibilizada, tornando-a acessível a todos os funcionários.

De forma conclusiva, a UNI-BB precisa ser repensada na direção de solucionar antigos impasses da área, para, a partir daí, proporcionar avanços e consistências que extrapolem o seu caráter mercadológico e político e também as dificuldades enfrentadas, de forma a tornar-se mais efetiva aos propósitos de formação e menos vulnerável às fragilidades do ambiente e da própria organização. O desafio está em romper mais um ciclo de inovações – comuns no ambiente e na

história da instituição – e sustentar com consistência metodológica, gerencial, conceitual e, fundamentalmente, com vontade política, as estratégias de desenvolvimento de pessoas.

As informações levantadas sobre o possível futuro da universidade corporativa do Banco preocupam quando se consideram as indefinições atuais: quais públicos atender e com quais prioridades? Quais pesos atribuir às competências negociais e às competências de responsabilidade sócioambiental? Com qual conceito de educação – mesmo que corporativa – trabalhar?

Tais perguntas, longe de ensejarem respostas definitivas, abrem a possibilidade concreta de estudos futuros e do próprio aperfeiçoamento da educação corporativa como diferencial competitivo das organizações e, por que não dizer, como verdadeiro mecanismo de formação e/ou complementação para os indivíduos.