Uma breve história da área de T&D do Banco do Brasil

Para uma melhor compreensão do processo de maturação que levou o Banco do Brasil a construir uma credibilidade junto a suas práticas de desenvolvimento profissional e implantar uma universidade corporativa faz-se necessário conhecer um pouco da história da área de T&D, por constituir no que, internamente, o Banco já denominava educação corporativa e, mais tarde, viria a ser a UNI-BB – Universidade Corporativa do Banco do Brasil.

A área de treinamento e desenvolvimento do Banco começa praticamente em 1965, com o surgimento do Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal – DESED. Até então, a atividade de treinamento do Banco resumia-se a ensinamentos preparatórios para o funcionário operar determinados tipos de máquinas, oferecidos pelas empresas fabricantes, como, por exemplo a National e a Burroughs (GARCIA et al.,1997).

O DESED visava atender à demanda de treinamento dos funcionários do Banco do Brasil e começou basicamente por meio de três estratégias básicas, funcionando assim até a década de 70:

Ø cursos desenvolvidos internamente:

CIPAD: Curso Intensivo para Administradores;

COORD: Curso para Coordenadores de Sistema de Atendimento Direto; CAIEX: Curso de Caixa Executivo;

Ø bolsas de estudo em instituições de ensino superior para cursos nas áreas de economia e administração, além de um programa de mestrado no exterior, em Michigan/EUA; Ø estágios em instituições financeiras no exterior.

Política e economicamente, o Brasil encontrava -se no contexto do milagre econômico, e o Banco do Brasil, como o principal agente de fomento da economia nacional, apresentava resultados econômicos expressivos. Como conseqüência desse ambiente, cresciam as demandas por formação e capacitação dos profissionais do Banco, que via DESED, passou a oferecer programas internos de treinamento presencial e já antecipava, através de um curso por correspondência, o que mais tarde viria a se constituir a educação à distância (BANCO DO BRASIL,UNI-BB, FITA DE VÍDEO,2002). Além disso, apresentava vínculos com instituições de ensino e escola de idiomas.

A concepção filosófica que estava na base do DESED orientava -se pelo princípio construtivista, via crença de que o trabalho era um espaço de desenvolvimento para as pessoas, sendo impossível separar o pensar do fazer e no qual as pessoas são sujeitos de seu próprio desenvolvimento (BANCO DO BRASIL,UNI-BB, FITA DE VÍDEO,2002) Com o tempo, foram evoluindo na concepção construtivista de educar. Em que cada grupo constitui-se numa experiência singular, em que a aprendizagem é recíproca entre os participantes, inclusive, entre o instrutor e o grupo e onde todos crescem juntos e, fundamentalmente, constroem o conhecimento juntos.

No seu primeiro ano, o DESED treinou 128 funcionários; em meados da década de 70, já havia treinado mais de 28 mil func ionários, o que correspondia a cerca de 47% do corpo funcional do Banco(BANCO DO BRASIL,UNI-BB, FITA DE VÍDEO,2002).

No final da década de 70 e começo dos anos 80, o DESED foi implementando conceitos e tecnologias mais avançadas de ensino profissional, também com ênfase no aspecto comportamental; algumas vindas da França47, como a disposição das carteiras em “U” facilitando a integração, comunicação e participação de todos; a valorização da construção conjunta do conhecimento; as técnicas de apresentação como jogos, dinâmicas de grupos, grupos menores de trabalho, dramatizações e a linha pedagógica de debate e discussão para a fixação dos conteúdos (GARCIA et al., 1997).

O início dos anos 80 foi um período que priorizou conteúdos relativos às relações humanas, à valorização dos direitos humanos e ao compromisso social em oposição a um governo ainda autoritário. Nessa linha, o DESED buscou direcionar a formação dos funcionários do Banco, conciliando a formação técnica com a formação humana de seus profissionais, o que lhe permitiu construir sua credibilidade e sua imagem de órgão de vanguarda política frente a um cenário que ansiava por mudanças.

Na metade da década de 80, o Banco do Brasil vivenciou uma crise e, antecedendo a isso, as soluções de capacitação profissional vigentes já não eram suficientes e/ou adequadas às necessidades geradas pelo ambiente profissional. Em 1985, um autodiagnóstico revelou a necessidade de mudanças de diversas ordens, reiteradas, em 1986, com as necessidades de aperfeiçoamento advindas do encerramento da Conta Movimento (GARCIA et al.,1997).

Esse período estendeu-se até os primeiros anos da década de 90, quando, em 1993, o DESED passou por um processo de revisão, tendo sido novamente diagnosticado, com base em frentes de trabalhos diversas, como pesquisa de imagem junto a outras áreas do Banco e análise crítica dos cursos gerenciais entre outras ações.

Associado a um contexto de intensificação da concorrência, de instabilidade econômica, de crescentes exigências dos clientes, de abertura de mercado e, considerando o porte do Banco do Brasil, em termos da ampla distribuição territorial de suas dependências – agências principalmente – a Empresa se viu na necessidades de rever e aperfeiçoar as concepções e as ações da área de treinamento e desenvolvimento profissional, alinhadas com as tendências do

47 _{O então nomeado Chefe do DESED havia atuado como gerente da Agência Paris, trazendo da França algumas} inovações na área de ensino (GARCIA et al., 1997).

mercado. Faltava visão sistêmica e abertura para um mercado que se apresentava com tendências à diversificação de produtos, de conceitos e de possibilidades negociais.

Por mais bem intencionados e atualizados que estivessem aqueles que pensavam a área de T&D, fazer chegar tais idéias e processos e operacionalizá-las nas unidades de destino, como as agências, por exemplo, constituía-se num dificultador. Entre outros aspectos de natureza interna e inerentes a instituições com trajetória de órgão público, destacam-se:

Ø o processo decisório da Empresa, que se mostrava bastante centralizado e preso nos trâmites burocráticos, gerando lentidão na resolução de alguns procedimentos, certa setorização e dependência hierárquica;

Ø também uma cultura organizacional caucada em valores e práticas que configuravam um movimento fechado sobre si mesmo, autocentrado em suas próprias prioridades negociais, de investimentos e ainda alheio às astúcias da competitividade. Conseqüentemente, era de se esperar uma postura mais reativa frente ao ambiente externo, que se apresentava diferente;

Ø ao DESED faltava uma política mais ampla e criteriosa sobre capacitação profissional, de forma a contemplar todos os cargos funcionais do Banco e com as especificidades que passaram a ganhar, tendo em vista o crescimento de sua importância e credibilidade nos últimos anos. Como o ambiente também já não era mais estável, os cursos deveriam ser repensados com base em conteúdos relacionados aos desafios da realidade empresarial. Ainda, em relação ao DESED, percebeu-se também que suas práticas de aprendizagem poderiam ser aperfeiçoadas, pois mostravam-se soltas quando deixadas ao interesse espontâneo dos gestores, por não estarem vinculadas estrategicamente, e fechadas, quando se davam via pacotes lecionados em salas de aula, distantes da realidade prática (GARCIA et al., 1997).

Ainda em 1993, foi lançado o Programa BB MBA – Treinamento de Executivos, destinado à formação de conselheiros, diretores, executivos da direção geral e órgãos regionais, gerentes de agências no exterior e de agências estratégicas no País, nas áreas de finanças, marketing, controladoria, gestão de pessoas, agronegócios48_.

Em 1996, como parte do processo de modernização proposto pelo Banco, foi criada a Unidade de Função Recursos Humanos – UFRH – que passou a concentrar todos os sistemas de

recursos humanos e no lugar do DESED, criou-se a Gerência de Desenvolvimento Profissional – GEDEP. O que na época do DESED era denominado de CEFOR, Centro de Formação, passou a chamar GEPES. Deu-se inicio ao programa de profissionalização, cujo objetivo era o de rever algumas bases da cultura e dos valores internos, assim como todo o processo de profissionalização, no sentido de melhorá-lo, fortalecendo alguns aspectos e enfraquecendo outros, construindo novos parâmetros e concepções. Um programa amplo, que buscou estimular a discussão de conceitos como empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional, conforme relatos.

“Toda a mudança da empresa foi ancorada num programa chamado profissionalização...” (Informante Gerente 1)

“Então o valor que ele (o Banco) fortaleceu, talvez de uma maneira mais enfática, foi o que a gente chamou de ritual da profissionalização: era o seguinte: você não ascende mais na empresa se você não estudar, não mostrar que você ta conseguindo avançar, a gente começou a ter dificuldades enormes com o desempenho profissional. Então o banco passou a ofertar graduação, pós graduação, programas de MBAs in company e uma parafernália de ações de Treinamento e Desenvolvimento, estágios e tal aonde o funcionário tinha que reposicionar a sua carreira dentro da empresa. Então foi mesmo uma ação de pressão dentro da empresa e nós trouxemos para o ambiente empresarial um novo ritual que era o ritual do desenvolvimento.” (Informante Gerente 2)

Também foi implantado o primeiro Treinamento Baseado em Computador – TBC – com o curso Fundamentos da Atividade Bancária.

Em 1999/2000, as denominações são novamente alteradas. Com a descentralização via regionais, estas que se chamavam CEFOR passaram a ser denominadas de rede GEPES. E, em Brasília, o que era a UFRH passou a ser denominada de DIPES – Diretoria Gestão de Pessoas, com suas gerências executivas e suas divisões internas.

Em 2003, com as mudanças de ordem governamental e suas repercussões na gestão do Banco, é criada a vice-presidência de gestão de pessoas e responsabilidade sócioambiental, visando significar uma representatividade e um sentido mais amplo ao contexto de gestão de pessoas do Banco, conforme já explicitado anteriormente.