Coordenação

As diferenças existentes em uma organização, sejam elas naturais ou decorrentes da especialização da tarefa, provocarão a necessidade de uma coordenação mais intensa. Stoner e Freeman (1995, p.237) conceituam diferenciação como o “princípio segundo o qual as diferenças nos estilos de trabalho, inclusive as de orientação e estrutura, podem complicar a coordenação das atividades de uma organização”, além de revelar o grau de diferença existente entre os componentes internos da organização, podendo estar relacionados com a

orientação do tempo, objetivos interpessoais e com a estrutura formal. Conforme Bateman e Snell (1998, p.232) a diferenciação é criada pela “especialização dos cargos e pela divisão do trabalho”. Hall (1984) considera a coordenação, bem como o controle, como problemas provenientes da complexidade ou diferenciação da organização.

Lawrence e Lorsch (1967 apud STONER E FREEMAN, 1995) identificam quatro tipos de diferenciação: a diferenciação das unidades de trabalho, a diferenciação temporal; a diferenciação dos estilos interpessoais e a diferenciação em termos de formalidade das diferentes unidades.

O conceito de integração parece ser oposto ao de diferenciação e é alcançado nas organizações por meio de coordenação como colocam Wagner III e Hollenbeck (2000). Verifica-se que a coordenação é desenvolvida também como sinônimo de integração. Wagner III e Hollenbeck (2000, p.301) definem coordenação como “um processo no qual as ações, de outro modo desordenadas, são integradas de forma a produzir um resultado desejado”.

Wagner III e Hollenbeck (2000) afirmam que a integração estrutural é um grande desafio enfrentado pelos gestores das organizações. A integração é alcançada por meio da coordenação das relações entre pessoas e grupos interdependentes. Integração para Lawrence e Lorsch (1967 apud HALL, 1984 p.63) é “a qualidade do estado de colaboração existente entre os departamentos que são solicitados a conseguir uma unidade nos esforços pelas demandas do ambiente”.

A coordenação é compreendida por Stoner e Freeman (1995, p.237) como “o processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos ou áreas funcionais) com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização”. Coloca que o grau de coordenação está relacionado com a natureza e os requisitos da comunicação das tarefas executadas e do grau de interdependência entre as unidades que as executam.

A coordenação, para Mintzberg (1995), é elemento fundamental da estrutura organizacional que envolve o controle e a comunicação. O controle, como citado, é para Hall (1984) um problema proveniente da complexidade das organizações. Segundo Mintzberg (1995) os sistemas de planejamento e de controle recheiam a superestrutura. Um plano tem por finalidade especificar um resultado desejado, padrão, e o controle avalia se o padrão foi ou não alcançado. O autor coloca que os planos podem especificar ou padronizar: a quantidade, a qualidade, o custo e prazo dos resultados, bem como suas características específicas. O autor distingue dois tipos fundamentais de sistemas de planejamento e controle: um que enfoca a regulagem do desempenho global e o outro que procura regular ações específicas. O controle do desempenho consiste em regular os resultados globais de uma

unidade específica e tem como finalidade medir e motivar. O planejamento da ação surge como meio pelos quais as decisões não rotineiras e as ações de uma organização inteira são delineadas como um sistema integrado.

Para Wagner III e Hollenbeck (2000) a coordenação permite com que os membros de uma organização trabalhem juntos para realizarem tarefas e objetivos comuns. O ajuste mútuo, a supervisão direta e a padronização são os mecanismos básicos de coordenação apresentados pelos autores.

O ajuste mútuo, conforme Wagner III e Hollenbeck (2000) e Mintzberg (1995), consiste na coordenação realizada por meio de processos de comunicação interpessoal em que aqueles que trabalham juntos e os que ocupam posições de autoridade semelhante compartilham informações relacionadas ao trabalho. Para os autores, é o mecanismo de coordenação mais simples e está baseado na troca de informações entre os empregados sobre o modo como o trabalho deve ser realizado e quem deve realiza-lo. O ajuste mútuo alcança a coordenação do trabalho por meio do processo simples da comunicação informal.

Os ajustes mútuos são trabalhados por Volberda (1998) como dispositivos de contato e resultam em formas laterais de comunicação que articulam os processos de tomada de decisão e atravessam os níveis de autoridade. A forma natural, a forma de grupo e a forma de influência são os três tipos de dispositivo de contato colocados pelo autor. A forma natural é o dispositivo mais simples que permite grande contato entre duas subtarefas. Na forma natural um papel de ligação pode ser criado para lidar com contatos entre departamentos e evitar as longas linhas de comunicação nos níveis superiores. O dispositivo forma de grupo é usado quando as demandas de processamento de informação ultrapassam as capacidades de um único papel de ligação e quando vários departamentos estão envolvidos. Nesse caso, os gerentes desses vários departamentos formam uma força tarefa ou um time para, articuladamente, resolverem a questão. A forma de influência é o dispositivo usado em situações em que muitas decisões importantes são tomadas por grupos nos níveis mais baixos e quando surgem problemas de liderança. A forma de influência cria papéis de integração, ou papéis de ligação gerencial, em que é designado um integrador para coordenar o processo porem não participa diretamente do trabalho.

A supervisão direta, para Mintzberg (1995), obtém a coordenação através de uma pessoa que detêm a responsabilidade pelo trabalho dos outros, além de fornecer instruções a eles e monitorar suas ações. Wagner III e Hollenbeck (2000, p.302) afirmam que “um supervisor direto adquire autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisam ser executadas, por quem e como elas estarão ligadas na produção do resultado final desejado”.

A padronização é o mecanismo que coordena o trabalho por meio de padrões e procedimentos estáveis que ajudam os empregados a definir o modo em que executarão suas tarefas. Os padrões e os procedimentos são definidos anteriormente dos trabalhos serem executados. Mintzberg (1995) define três tipos de padronização que são trabalhados como diferentes mecanismos de coordenação. A padronização dos processos de trabalho ocorre quando as execuções do trabalho são especificadas ou programadas. A padronização dos resultados do trabalho padroniza as saídas como a dimensão do produto ou o desempenho. A padronização das habilidades dos trabalhadores coordena através da padronização do conhecimento e habilidades dos empregados por meio de treinamento necessário para executar o trabalho especificado.

Já Wagner III e Hollenbeck (2000) definem quatro tipos diferentes de padronização que podem ser relacionados com os anteriores. A padronização de processos de trabalho ou padronização comportamental consiste na descrição específica e minuciosa dos comportamentos dos trabalhadores e das ações que eles devem executar para realizar seus trabalhos. A padronização do produto diz respeito à designação formal dos objetivos da produção ou metas de desempenho. A padronização de habilidades especifica as aptidões, conhecimentos ou habilidades que as pessoas devem ter para executar determinada tarefa com competência. Segundo os autores, a padronização de habilidades tem por finalidade controlar as características e, não o trabalho das pessoas, e é adotada principalmente em situações em que os processos de trabalho e os padrões de produção não podem ser facilmente especificados. A padronização de normas ocorre quando os empregados compartilham um conjunto de convicções sobre a aceitabilidade de determinados tipos de comportamento que contribuam para que se comportem de maneira aprovada. Conforme os autores, é comum serem empregados concomitantemente dois ou mais tipos de padronização para integrar atividades de trabalho entre as pessoas e os grupos da organização.

Observa-se que a padronização pode ser desenvolvida mediante a formalização, a profissionalização, o treinamento e a socialização. Esses fatores, porém, serão trabalhados como elementos da estrutura organizacional.

Para Wagner III e Hollenbeck (2000) dois fatores influenciam a escolha do mecanismo de coordenação: o número de empregados, na qual os esforços devem ser coordenados para assegurar o desempenho satisfatório de tarefas interdependentes, e a estabilidade relativa da situação em que as tarefas devem ser executadas. Afirmam que o ajuste mútuo permite um alto grau de flexibilidade, por não requerer planejamento extenso nem a diferenciação hierárquica; a supervisão direta quanto a flexibilidade encontra-se entre o ajuste mútuo a

padronização, por pressupor uma hierarquia de autoridade, pela carência de espontaneidade e fluidez; em termos de flexibilidade a padronização é a menos flexível.

Segundo Mintzberg (1995), a medida em que o trabalho organizacional se torna mais complexo os mecanismos de coordenação se alteram. Alteram do ajuste mútuo para a supervisão direta, seguindo para a padronização, preferencialmente dos processos, a seguir dos resultados ou ainda das habilidades, por fim revertendo para o ajuste mútuo inicial.