Sistema de planejamento e controle

Segundo Volberda (1998) os sistemas de planejamento e controle podem ser elaborados ou rudimentares e têm por finalidade estimular e controlar determinadas ações no ambiente organizacional. Os sistemas elaborados concentram esforços em áreas específicas e limitam o controle organizacional das unidades e de seus participantes. Para o autor, a flexibilidade pode ser comprometida quando é adotado pela organização um amplo e rígido sistema de planejamento e controle principalmente por estimularem o uso repetitivo de procedimentos e desencorajarem alternativas mais flexíveis. Por sua vez, os sistemas de planejamento e controle rudimentares concentram-se em aspectos mais gerais, além de manterem espaço para intuição, diversidade de informações, inclusive ambíguas, além de favorecer a criação de soluções originais para novos problemas.

O controle é, para Bono (1994b), o oposto da liberdade, sendo difícil desfrutar liberdade sem controle. Afirma que é difícil exercer o pensamento lateral livre a não ser que esteja disponível alguma estrutura formal, o equilíbrio entre controle e liberdade é delicado. Coloca que é impossível o uso simultâneo de controle e criatividade, sugere ainda que sejam desenvolvidos de maneira alternada. Conforme Bono (1994b), para as pessoas criativas, o salário não é um incentivo tão importante quanto a liberdade, a oportunidade e a facilidade.

O excesso de normas é um inimigo da inovação, segundo Predebon (1997). O autor coloca que uma idéia errônea adotada por muitas organizações é de que todos os problemas podem ser resolvidos ou previstos pela normatização criando áreas resistentes a qualquer mudança além de limitar a iniciativa inovadora na organização.

Alencar (1996) coloca que normas pouco flexíveis e a falta de diretrizes claras são obstáculo à criatividade, no entanto, normas flexíveis e a clareza quanto às diretrizes funcionam como estímulos. Da mesma forma, Kao (1997) afirma que lugares ou espaços que facilitam a criatividade em uma organização são informais, seguros e libertadores. Considera os procedimentos operacionais e os protocolos obstáculos obsoletos à criatividade.

“A idéia de delegar autoridade aos executivos significa, bem especificamente, passar dos controles organizacionais formais para o controle da autogestão do indivíduo, da equipe e da unidade, baseado no compartilhamento de valores e metas. Quando a empresa consegue isso, pode desmantelar boa parte da estrutura de controle. Pode, a seguir, converter o que resta dessa estrutura em um meio de criar e comunicar metas, desenvolvendo modelos com os quais todos concordem e propiciando feedback aos membros. ” (CARR, 1997, p.31)

Volberda (1998) coloca que os sistemas de planejamento e controle têm aspectos bastante úteis, contudo, afirma que um planejamento e controle com critérios quantitativos obstrui o potencial de flexibilidade da estrutura organizacional. A idéia de controle quantitativo, restrito a obediência aos números, é desenvolvida por Predebon (1997) quando afirma que a permanente cobrança de ‘dados fundamentados’ e a dependência excessiva de informações exatas, cria na organização, a contenção e até a inibição da criatividade.

Como indicadores do sistema de planejamento e controle Volberda (1998) define: a regulação de objetivos e definição de prioridades, a programação interna de planejamento e controle e o controle do progresso e avaliação dos resultados.

A regulação de objetivos e definição de prioridades para Volberda (1998) dizem respeito a participação dos empregados na definição dos objetivos organizacionais. A programação interna de planejamento e controle exprime como os objetivos organizacionais se desdobram dentro das unidades. O controle do progresso e a avaliação dos resultados referem-se ao controle das performances relacionadas com os fins desejados e o feedback necessário para se medir e avaliar os resultados, quando necessário, ações apropriadas deverão ser adotadas.

Segundo Carr (1997), uma organização criativa deve ter alto desempenho, e os empregados só se comprometem com o alto desempenho quando cumprem metas e objetivos que lhe são significativos. Afirma que quando os executores são reprimidos por requisitos e procedimentos divorciados dos objetivos e metas mais amplos, fazem apenas o que se espera que façam, nada mais. Conclui que uma organização criativa os executores devem compreender e trabalhar no sentido de metas e objetivos claros e significativos.

Os administradores eficientes, para Carr (1997), buscam que os executores concordem com o que deve ser feito e saibam quais são as prioridades. A eficácia, no entanto, é maior quando se trabalha na linha de frente juntamente com os executores na elaboração de objetivos que, desde o início, sejam feitos em comum acordo e que ambos os lados compreendam.

“Quando uma empresa se concentra em metas bem definidas e compreendidas por todos, gera para os diferentes indivíduos a possibilidade de atingi-las de diferentes maneiras... a concentração nas metas, e não nos meios de atingi-las, aumenta a flexibilidade da empresa e sua conseqüente capacidade de usar a diversidade... Em uma ambiente assim a diversidade e a flexibilidade apóiam-se mutuamente, uma fortalece a outra.” (CARR, 1997, p.68)

A diversidade como coloca Carr (1997) pode existir apenas quando em empregados assumem o compromisso com as metas da empresa que devem preceder toda e qualquer meta de indivíduo ou grupos. O autor afirma que a organização que se concentra nas metas gerais e exclui as metas individuais de seus membros não será criativa e provavelmente não terá vida longa. As metas amplas deverão auxiliar cada individuo alcançar suas metas particulares gerando assim comprometimento. Entretanto o autor coloca que metas conflitantes são a fonte básica de conflito nas organizações.

Carr (1997) coloca que metas claras, desafiadoras, meritórias e bem definidas são essenciais para se alcançar a eficácia nas organizações e nas equipes nelas formadas.

“... quando os executores são reprimidos por requisitos e procedimentos divorciados dos objetivos e metas mais amplos, fazem apenas o que se espera que façam, nada mais. Como a empresa criativa não pode tolerar tal desempenho, trata de assegurar que cada executor compreenda e trabalhe no sentido de metas e objetivos claros e significativos.” (CARR, 1997, p.35) A idéia de controle de processo e avaliação é intrínseca a idéia de feedback desenvolvida por Carr (1997, p.144). “Feedback é a informação que possibilita ao indivíduo, equipe ou empreendimento avaliar o grau de realização de uma meta contra um certo padrão de desempenho e que pode ser usada para alterar as metas, o padrão ou o desempenho atual de modo a atingir um desempenho mais eficaz.”

Dois tipos de feedback são definidos por Carr (1997) e ambos devem ser desenvolvidos pelas organizações que buscam a criatividade. O feedback tático refere-se aos processos (operações, processos e práticas), indica se a organização está fazendo as coisas de maneira correta. O feedback estratégico está relacionado aos resultados (outputs) e indica se a organização está fazendo a coisa certa.

Carr (1997) coloca algumas características para o alcance de um feedback eficaz: é informação e não em julgamento; compara os resultados com as metas; é baseado sempre em um padrão implícito ou explícito; altera o desempenho e também os padrões e as metas; e por fim, tem como propósito a ação e não o pensamento. Complementa que um feedback deve ser: preciso, específico, imediato, direto, confiável e adequado.

Segundo Carr (1997), equipes auto-administradas permitem que os empregados exerçam muito mais controle sobre seus processos de trabalho. A autonomia possibilita às equipes e aos indivíduos adquirir maior controle sobre o próprio êxito.