Departamentalização

Apesar de não ser considerada pela maioria dos autores como elemento da estrutura a departamentalização é desenvolvida por eles como essencial para se compreender as estruturas das organizações.

Stoner e Freeman (1995, p.230) define departamentalização como sendo o “agrupamento, em departamentos, de atividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectados”.

A departamentalização pode ser compreendida de acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000) como o modo de agregar os grupos similares de uma organização. A departamentalização funcional equivale ao agrupamento por funções o que permite a troca de informações relativas à especialidade funcional melhorando com isso as respectivas habilidades. A departamentalização funcional é considerada pelos autores como economicamente eficiente, no entanto, carecem de flexibilidade para lidar com a mudança. Para Wagner III e Hollenbeck (2000) a departamentalização divisional corresponde a usar o agrupamento por fluxo de trabalho no topo da organização. A departamentalização divisional possui flexibilidade em qualquer tipo de divisão: seja por produto, por cliente ou por área geográfica. Acrescentam que a departamentalização acentua semelhanças que facilitam o gerenciamento das relações intergrupais.

Conforme Volberda (1998) o agrupamento funcional é o mais mecânico pela carência de mecanismos de coordenação do trabalho comprometendo a capacidade de resposta diante de contingências ambientais. Coloca que o agrupamento por produto ou serviço localiza-se entre os extremos de mecânico e orgânico, com alto grau de autonomia em cada unidade o que favorece a rápidas adaptações quanto às mudanças ambientai. Como mais flexível identifica os agrupamentos por mercado alvo pelo contato direto com os clientes possibilitando agilidade em responder as demandas.

A idéia de departamentalização é desenvolvida por Mintzberg (1995) com o termo “agrupar unidades” e considera como o meio fundamental de se coordenar o trabalho nas organizações. Alguns efeitos importantes do agrupamento são colocados pelo autor: o estabelecimento de um sistema de supervisão comum entre posições e unidades; a definição de posições e unidades que compartilharão recursos comuns; a criação de medidas comuns de desempenho; e o encorajamento do ajuste mútuo.

Segundo Mintzberg (1995) o agrupamento pode seguir algumas bases como: conhecimento e habilidade, processo de trabalho e função, tempo, resultado, cliente e local. Estabelece também quatro critérios fundamentais que as organizações podem adotar para agrupar posições e unidades: as interdependências relacionadas com o fluxo de trabalho, os processos de trabalho, as escalas de trabalho e o relacionamento social ao redor do trabalho.

Mintzberg (1995) desenvolve principalmente o agrupamento por função e por mercado. Agrupar por função considera aspectos como: conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou função de trabalho. Esse tipo de agrupamento carece de um mecanismo estabelecido para a coordenação do fluxo de trabalho além de ser mais burocratizado principalmente onde o trabalho não exige habilidade. Agrupar pelo mercado prioriza a coordenação do fluxo de trabalho às custas da especialização por processo e por escala. Coloca ainda que a organização pode optar por diferentes agrupamentos em distintas partes da organização.

Os agrupamentos por mercado ou por função podem ser denominados de unidades. Mintzberg (1995), ao lidar com o delineamento da superestrutura, coloca que as unidades variam de dimensão e cita as principais razoes de seu aumento.

“...a dimensão da unidade é levada a aumentar pela: (1) padronização de todos os três tipos; (2) similaridade das tarefas executada em uma dada unidade; (3) necessidade dos empregados por autonomia e auto realização; e, (4) necessidade de reduzir a distorção no fluxo de informação hierárquica acima. A dimensão é levada a reduzir pela: (1) necessidade de supervisão direta cerrada; (2) necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas complexas e interdependentes; (3) o quanto o gerente de uma unidade tem encargos não administrativos para executar; e, (4) a necessidade que os membros da unidade possuem de ter acesso freqüente à chefia para consulta ou recomendações e, talvez, por causa da necessidade de segurança.” (MINTZBERG, 1995, p.78)

A hierarquia parece estar intrínseca a idéia de departamentalização. Para Wagner III e Hollenbeck (2000), a hierarquia é utilizada como meio de controlar as relações intergrupais e difere de uma organização para outra quanto ao nível de gerentes - superior, médio e supervisão - que terão autoridade última pela tomada de decisão e emissão de ordens.

Para Stoner e Freeman (1995) o alcance da gerência de uma organização afeta sua eficiência, sendo que quando é abrangente normalmente exige muito dos gerentes, quando é restrito significa sua subutilização. O autor coloca que um alcance estreito cria estruturas organizacionais altas, com muitos níveis, em que a longa cadeia de comando retarda a tomada

de decisões. Já os alcances amplos criam estruturas organizacionais achatadas com menor número de níveis hierárquicos, acelerando a tomada de decisão.

Hall (1984) observa que características estruturais como: centralização, complexidade e estratificação variam conforme os níveis hierárquicos. Conforme Stoner e Freeman (1995 p.231) a estrutura organizacional alta consiste na “estrutura organizacional caracterizada por um alcance de gerência pequeno e muitos níveis hierárquicos” e a estrutura organizacional achatada compreende a “estrutura organizacional caracterizada por um grande alcance de gerência e poucos níveis hierárquicos”.

Para se ter uma idéia da departamentalização de uma organização é comum a análise do organograma pois permite visualizar todos as unidades constitutivas, seus limites, suas relações e possíveis atribuições.

Stoner e Freeman (1995) colocam que o organograma é um meio, menos complexo, de se compreender os elementos da estrutura organizacional. Os retângulos representam a divisão de trabalho e o modo como as tarefas são departamentalizadas, a ordenação em níveis representa a hierarquia da administração e as linhas que ligam alguns retângulos representam a cadeia de comando ou a subordinação.

Conforme Stoner e Freeman (1995, p.231), o organograma é o “diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organização, e como estes elementos se relacionam”. A observação de um organograma permite identificar o alcance da gerência ou o alcance de controle, “número de subordinados que reporta diretamente a um dado administrador”.

Para Mintzberg (1995), o organograma, apesar de não mostrar os relacionamentos informais, pode representar um retrato fiel da divisão de trabalho exibindo: as posições existentes na organização, como estão agrupadas em unidades e como a autoridade formal flui entre elas.