Forma organizacional básica

A forma organizacional básica para Volberda (1998) compreende principalmente os meios de agrupamento, o número de níveis hierárquicos e o grau de funcionalização.

Os meios de agrupamento ou departamentalização dizem respeito ao modo como os empregados são agrupados nos departamentos, pode-se adotar como critério: função, produto ou serviço, projeto, mercado alvo e matricial.

Predebon (1997) coloca que a segmentação de processos, herança da organização taylorista, descende do paradigma cartesiano em que cria uma cultura de especialização tão radical que departamentaliza toda a organização, eliminando saudáveis fluxos paralelos de comunicação e impedindo a prática da interdisciplinaridade, agente da inovação.

Quanto aos meios de agrupamento Carr (1997) afirma que equipes funcionam quando combinam com sucesso diferentes funções ou qualificações que antes eram localizadas em setores diferentes. As equipes eficazes segundo o autor têm características como: combinar diferentes qualificações antes localizadas em várias funções diferentes; presença de tarefas de vários setores para fazer o trabalho seqüencial convergir para o trabalho simultâneo; inclusão de funções de apoio que antes eram executadas fora da equipe e execução de várias atribuições antes executadas por supervisores.

A idéia de equipes de trabalho é muito desenvolvida pela literatura de criatividade. Carr (1997) afirma que trabalhar em equipe pode ser um excelente meio para se desenvolver a criatividade no ambiente organizacional. Conforme Predebon (1997), a força tarefa, trabalho em equipes multidisciplinares, tem se tornado as células do trabalho na empresa e mostra-se mais eficiente que os sistemas hierarquicamente organizados. A força tarefa, para o autor, destaca-se por combater a rotina e a acomodação nos cenários muito segmentados, além de desburocratizar, dinamizar e flexibilizar, caminho esse em direção à inovação.

Carr (1997) coloca que a diversidade empresarial parte da diversidade ocupacional e funcional. Quanto mais diversidade a empresa for capaz de administrar maior será sua criatividade contínua. Coloca que a comunicação é favorecida quando a organização usa equipes multifuncionais.

Carr (1997 p.135) afirma ainda que combinar diferentes funções “em uma equipe relativamente pequena reduz em muito as linhas de comunicação, os tempos de espera, as prioridades conflitantes [...] Ao internalizarem a função de supervisão, as equipes tornam-se auto-administradas e começam a realizar seu pleno potencial”.

O princípio de uma departamentalização matricial, configurada em rede é desenvolvido por Kao (1997). Estabelece que uma maior conexão entre os níveis da empresa é essencial em uma empresa criativa, acrescenta ainda que a hierarquia precisa evoluir formando uma rede. Conforme o autor, as redes não são lineares, e tem como função facilitar a criatividade sendo capacitadores sensíveis, porém firmes, ao diálogo. As redes colocam as pessoas em contato umas com as outras e criam ligações inesperadas ao longo de fronteiras organizacionais estabelecidas.

“A combinação de descentralização física e unidade de telecomunicação proporciona à empresa uma capacidade notável de oferecer respostas rápidas e criativas. A rede serve como um catalisador para a criatividade.” (KAO, 1997, p.74)

Tushman e Nadler (1997) afirmam que, independente da forma básica que a organização possa escolher, mecanismos formais de interligação deverão ser desenvolvidos a fim de promover a criatividade e a inovação. Essas interligações visam estimular a cooperação e a resolução de problemas em toda a organização. Os autores exemplificam: equipes, comitês ou forças-tarefa; gerentes de projetos; e reuniões formais.

É consenso entre os autores de criatividade a importância de se desenvolver a criatividade no ambiente organização, no entanto, diferentes percepções surgem quando desenvolvem a idéia de se desenvolver a criatividade em toda as áreas da organização ou se a criatividade deve ser desenvolvida em uma área específica ou até mesmo por um único indivíduo.

Carr (1997) coloca a importância de se ter um departamento formal para o desenvolvimento da criatividade, entretanto a falta desse departamento não chega a ser uma desvantagem. Nesse sentido afirma que uma organização edificada com trabalho qualificado e criativo que contempla todos os indivíduos é capaz de ‘tudo’.

Para Bono (1994b) o ideal seria que a criatividade fosse desenvolvida por toda a organização, entretanto, coloca também que a criatividade pode ser usada como uma ferramenta por meio de uma pessoa ou grupo específico, compara essa possibilidade ao uso do computador.

Além da abrangência da criatividade no meio organizacional outra questão é colocada pelos autores: obter a criatividade de fora da organização. Essa idéia pode ser observada na afirmação de Bono (1994b, p.214 e 215).

“A administração da criatividade pode ser vista como a administração de resultados criativos. Isso envolveria coisas como o desenvolvimento e a

mercadização de novas idéias depois que elas ocorreram. As novas idéias em si podem ter-se originado dentro de uma organização, ou podem ter sido emprestadas de outra organização. Esse tipo de atividade pode ser visto como administração de risco.”

Kao (1997, p.17) desenvolve essa idéia quando afirma que ações cruciais das organizações se deslocaram de locais físicos para qualquer local em que haja a colaboração de mentes talentosas. A relação da organização com seu potencial criativo é a prioridade mais indispensável, segundo o autor, e pode significar emprego, parceria, aliança ou amizade. “Hoje, uma empresa pode terceirizar tantos seus processos e relacionamentos que se transforma em uma organização ‘virtual’: uma organização que executa apenas o trabalho criativo necessário para continuar reinventando a si mesma.”

Algumas maneiras para se obter a criatividade de fora dos limites da organização são apresentadas por Bono (1994b): através do empréstimo direto de idéias desenvolvidas em outro lugar; através do uso de uma agência de criação externa; através do uso de uma agência de organização criativa; e, através do uso de um consultor criativo.

Como vantagens o autor coloca que: uma agência especializa tende a promover um grau mais alto de talento criativo; a uma maior facilidade em ver os blocos conceituais pelas agências especializadas em virtude de sua experiência; a apresentação simultânea das informações para a agência enquanto na organização seu arranjo é gradual; é mais econômico contratar criatividade para um propósito específico que organizar toda uma estrutura para gera-la; e, a vantagem de que a agência externa possui um ponto de vista diferente e está fora da estrutura de personalidade da organização que pode inibir o desenvolvimento de novas idéias. Como desvantagem o autor coloca algumas possibilidades: de inércia a criatividade pelos empregados quando agências são adotadas; do não uso do conhecimento singular e individual da organização adotando soluções pré-elaboradas; da transferência de informação entre organizações mesmo que de forma inconsciente; da organização contestar a idéia apresentada pela agência achando que é obvia e não seria necessário o auxilio da agência; e, de inflar o valor de idéias medíocres ao invés de admitir fracassos. Além dessas possibilidades o autor alerta para a dificuldade em julgar a eficiência e o custo no uso da agência, e, sobretudo, o maior perigo do uso de agências externas está na tendência da organização em negligenciar o desenvolvimento da criatividade dentro da organização. “A idéia de que toda a criatividade requerida por uma firma pode ser comprada de forma externa não tem sentido.” (BONO, 1994b, p.220)

Galbraith (1997) defende a idéia de que a inovação exige uma organização exclusiva para essa finalidade, ou seja, as organizações tradicionais não comportam a inovação já que são fundamentalmente operacionais.

“O ponto a ser enfatizado aqui é que os componentes da organização inovadora são completamente diferentes – e freqüentemente opostos aos – componentes das organizações existentes, as quais são em geral operacionais... Uma organização que é projetada para fazer algo bem pela milionésima vez não é boa para fazer algo pela primeira vez. Assim sendo, as organizações que quiserem inovar ou se reinventar precisarão de duas organizações, uma operacional e outra inovadora. (GALBRAITH, 1997, p.190 e 191)

Acrescenta ainda a necessidade de um processo de transição para que as idéias sejam transferidas da organização inovadora para a organização operacional.

Diferentemente do que Galbraith (1997) coloca a maioria dos autores de criatividade concentra seus estudos em organizações que sejam simultaneamente operacionais e inovadoras.

Os níveis hierárquicos dizem respeito à autoridade formal em uma organização. Para Volberda (1998), uma estrutura alta é caracterizada pela longa cadeia de autoridade com pequenos grupos em cada nível hierárquico, já e estrutura achatada caracteriza-se por poucos níveis hierárquicos, com grandes grupos em cada nível favorecendo a comunicação e encurtando o tempo de reação das organizações. O autor coloca que estruturas altas correspondem a um baixo potencial de flexibilidade enquanto estruturas baixas correspondem ao um alto potencial de flexibilidade.

Por sua vez, Carr (1997) coloca que o modelo hierárquico tradicional surgiu em um ambiente estável e funcionava adequadamente, promovia a eficiência, fortes padrões internos, o controle do pessoal e da informação, o isolamento em relação ao meio e uma estabilidade próxima à rigidez. À medida que o meio passou a perder a estabilidade os teóricos de administração passaram a ajusta-lo para atender a nova realidade. Carr (1997) afirma que organização com muitos níveis hierárquicos não podem funcionar com eficácia em um meio mutante que exige criatividade constante.

Corroborando com a idéia, Alencar (1996) coloca que o excesso de hierarquia funciona como obstáculo à criatividade, afirma também que seria estimulante um número limitado de níveis hierárquicos.