Capítulo 2 Gestão do Conhecimento
2.4. Criação e disseminação do conhecimento
Este trabalho está focado nas atividades executadas pela organização objetivando melhor nutrir, alavancar e motivar as pessoas para melhorar e compartilhar a sua capacidade de agir (SVEIBY, 2001). Esses conceitos serão aplicados ao conhecimento da organização na execução de projetos de construção de software, especificamente no que tange à criação e disseminação do conhecimento.
Esta seção detalha as abordagens de criação e disseminação do conhecimento, conforme vistas nos modelos apresentados anteriormente.
2.4.1. Criação do conhecimento
Para poder gerir o conhecimento e consequentemente obter os benefícios do conhecimento como capital, é necessário que a organização tenha consciência de como ele é criado no seu interior. Essa criação envolve o desenvolvimento de novo conteúdo, ou a substituição do existente, na forma de conhecimento tácito ou explícito através de processos sociais e colaborativos ou processos cognitivos dos indivíduos (GOTTSCHALK, 2004, p. 90).
Como mostrado na Tabela 1, os modelos de gestão do conhecimento tratam a criação do conhecimento de diferentes maneiras. Probst (2000) tem duas atividades responsáveis pela criação do conhecimento: a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento do conhecimento. Já Davenport (2001) tem a atividade de “obtenção de informações”. No entanto, ambos os autores abordam o tema de maneiras semelhantes, descrevendo a aquisição externa ou o desenvolvimento interno de conhecimento. Esses modelos, da escola econômica, que tratam o conhecimento como objeto, orientam-se para a forte gestão de todo o processo de criação do conhecimento.
Probst (2000, p. 130) chama de “desenvolvimento do conhecimento” seu processo de criação interna de novos conhecimentos. Para ele: “desenvolvimento do conhecimento inclui todos aqueles esforços de gerenciamento pelos quais a organização conscientemente busca
adquirir competências que não tem, ou criar competências que não existem dentro ou fora da organização”.
Algumas formas pelas quais ocorre a criação interna do conhecimento em uma organização são: pelo estabelecimento de uma fonte dedicada, como um setor de Pesquisa e Desenvolvimento; pelo estabelecimento de um “caos criativo”, como na fusão de empresas quando pessoas com pensamentos diferentes se juntam em busca de uma solução comum; pela necessidade da organização se adaptar a mudanças externas; ou por redes informais ou formais, como comunidades de prática (DAVENPORT e PRUSAK, 2000, pgs. 52-67).
A criação interna não é a única maneira pela qual a organização aumenta seu conhecimento. O conhecimento pode ser adquirido pela cópia, pela aquisição explícita de empresas ou contratação de pessoas. Pode ainda ser alugado, como por exemplo, pela contratação temporária de uma consultoria (DAVENPORT e PRUSAK, 2000, pgs. 52-67). Probst estabelece (2000, p. 107) no processo de “Aquisição de Conhecimento” do seu modelo, que além das tradicionais matérias primas, as empresas precisam ir ao mercado para adquirir conhecimento. O autor cita quatro tipos de conhecimentos que devem ser adquiridos externamente: conhecimento de especialistas externos, de outras firmas, de gestores (e.g. clientes) e de produtos.
Para os modelos que encaram o conhecimento como processos sociais, a criação do conhecimento é focada na construção de um espaço de interação entre indivíduos. Os processos são incontroláveis, indo contra o próprio conceito de gestão (VON KROGH, 2000, p. 12). Esses modelos trabalham sob a metáfora orgânica, sendo responsabilidade da organização cuidar do ambiente de criação do conhecimento e não gerenciá-lo diretamente (SNOWDEN, 1999).
Nessa perspectiva, cabe à organização fornecer o contexto propício para a facilitação das atividades em grupo e para a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 83). Aos gerentes cabe promover a criação do conhecimento ao invés de controlá-la (VON KROGH et al., 2000, p. 12). O contexto capacitante, ou ba, é o que promove a interação permitindo que os participantes compartilhem tempo e espaço (GOTTSCHALK, 2004).
Dixon (2000, p.156) sustenta a sua proposta de gestão no conceito de “conhecimento comum” (common knowledge). A criação do conhecimento comum é a transformação da experiência em conhecimento utilizável pela organização. Tem as suas bases em processos
pessoais, em atividades de interação da equipe. É um processo comunitário, que parte do princípio que todos têm algum conhecimento útil para ser compartilhado, que o conhecimento reside no grupo e não no indivíduo, e que o conhecimento é algo dinâmico e mutável. O conhecimento comum, que é gerado internamente às organizações, através dos talentos dos funcionários na execução das tarefas de maneira criativa e inovadora, retém um grande potencial de retorno sobre o investimento e obtenção de vantagem competitiva.
2.4.2. Disseminação do conhecimento
A disseminação do conhecimento de forma espontânea e não estruturada ocorre a todo momento e é vital para o sucesso da organização. No entanto, gerir o conhecimento pressupõe a formalização da disseminação e a criação de estratégias específicas (DAVENPORT e PRUSAK, 2000, p. 89). Levar o conhecimento correto, no momento correto, para a pessoa correta, no custo adequado é um dos grandes desafios da gestão de conhecimento (JOSHI e SARKER, 2003). Essa atividade é que traz valor ao conhecimento adquirido na etapa de criação. Ela é vista com apreensão pelas organizações, pois a energia gasta na disseminação, ao invés de trazer vantagem competitiva, pode vir a faltar para a geração de novos conhecimentos e produtos. Por outro lado, a utilização do conhecimento pode vir a trazer uma grande redução de custos e economia (DIXON, 2000, p. 19).
Os termos distribuição, transferência e compartilhamento (distribution, transfer e
sharing) são encontrados em atividades dos modelos de gestão de conhecimento e utilizados de forma intercambiável, com cada modelo focando particularidades da atividade. De forma geral, as atividades dão conta de tomar o conhecimento criado ou adquirido e levá-lo a outro ponto da organização separado no tempo ou no espaço. Mäki e Järvenpää (2001) definem que distribuição está ligada à difusão em massa do conhecimento com suporte de tecnologia, compartilhamento é a troca voluntária de conhecimento beneficiando ambas as partes envolvidas e transferência se referencia ao processo de difusão, levando-se em conta o tipo do conhecimento e o canal selecionado. Essa definição não é, no entanto, corroborada por outros autores. Por exemplo: tanto Davenport e Prusak (2000), quanto Dixon (2000), chamam de “transferência” atividades envolvendo a troca voluntária e pessoal do conhecimento. Este trabalho adota o termo “disseminação”, alinhando-se com a terminologia adotada no processo de História de Aprendizagem apresentado no Capítulo 3, para descrever a troca de conhecimento entre pessoas, com o objetivo de expandir o conhecimento individual organizacionalmente.
Gray e Tehrani (2003) classificam a disseminação de três maneiras: pull, quando o indivíduo vai até o repositório de conhecimento em busca da informação desejada; push, quando o conhecimento é levado ao indivíduo ao se tornar disponível; ou point, se referindo as instruções de como chegar até o conhecimento.
Seguindo na linha epistemológica do “conhecimento como processo”, em oposição ao “conhecimento como objeto” (MELNIK e MAURER, 2004), Davenport e Prusak (2000, p. 90) estabelecem que a conversação informal entre os funcionários de uma organização é um momento de transferência de conhecimento vital. Para Probst (2000): “conhecimento é uma
commodity que é frequentemente transferida apenas nas trocas pessoais entre indivíduos”. Nonaka e Takeuchi (1997) não tratam a disseminação do conhecimento diretamente, mas sim os processos pessoais de conversão do conhecimento (Figura 4) que levam o conhecimento de um indivíduo para o outro, para o grupo e para a organização.
Dixon (2000), por outro lado, faz da disseminação, tratada pela autora como “transferência”, o principal foco do seu trabalho. Um dos aspectos mais relevantes é a definição dos sistemas de transferência, que são selecionados a partir de três critérios que determinam o funcionamento de um método de transferência:
Quem é o receptor do conhecimento pretendido
o Qual é a similaridade da tarefa executada?
o Qual é a capacidade de absorção do conhecimento pela equipe receptora? Qual a natureza da tarefa
o Qual a freqüência da tarefa? o A tarefa é rotineira ou não?
Qual o tipo do conhecimento sendo transferido?
o O conhecimento é tácito ou explícito?
o Quantas áreas funcionais da organização serão impactadas pelo conhecimento? De posse dos critérios, os sistemas de transferência propostos pela autora são:
Transferência Serial (Serial Transfer) – aplicável a uma equipe que executa uma tarefa e posteriormente, a mesma equipe executa a mesma tarefa em um novo contexto.
Transferência Próxima (Near Transfer) – transferência de conhecimento de uma equipe para outra que esteja executando a mesma tarefa, no mesmo contexto, mas em uma localização diferente.
Transferência Distante (Far Transfer) – transferência de conhecimento tácito entre equipes diferentes, sobre tarefas não rotineiras.
Transferência Estratégica (Strategic Transfer) – envolve a transferência de conhecimento extremamente complexo, entre equipes separadas no tempo e no espaço. Essa transferência se diferencia da Transferência Distante porque sua implementação traz impacto a grandes partes do sistema, enquanto a outra é mais localizada.
Transferência Especialista (Expert Transfer) – transferência de conhecimento explícito sobre tarefas pouco freqüentes.
Dentre os sistemas de transferência, é detalhado nesta seção o Transferência Distante, pois será utilizado posteriormente na elaboração da proposta deste trabalho. Assim, a Tabela 2 traz a definição do sistema, e o detalhamento dos critérios propostos pela autora.
Tabela 2.Detalhamento do sistema Transferência Distante (DIXON, 2000, p. 96)
Critério Descrição
Definição O conhecimento tácito adquirido por uma equipe na execução de uma tarefa não rotineira é disponibilizado para outras equipes que realizam trabalho similar em outra parte da organização.
Similaridade da tarefa e do contexto
A equipe receptora executa uma tarefa similar àquela da equipe fonte, mas em um contexto diferente.
Natureza da tarefa
Freqüente e não rotineira.
Tipo de conhecimento
Tácito.