1 INTRODUÇÃO
2.2 CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL
2.2.2 Custos e Benefícios para as organizações
Adler e Kwon (2009) argumentam que as instituições formais e as regras que ajudam a moldar a estrutura de rede e de normas e crenças têm um forte efeito sobre o capital social. Um exemplo a ser citado é um governo transparente, responsivo às necessidades das pessoas, apresentando-se como um fator-chave no estabelecimento das regras
comunitárias e instituições públicas (FU, 2004). Assim, ao investir na
construção de rede de relações externas, atores individuais e coletivos podem aumentar o seu capital social e obter benefícios sob a forma de melhor acesso à informação, poder e de solidariedade, e ao investir no desenvolvimento de suas relações internas, os atores coletivos podem fortalecer sua identidade e aumentar sua capacidade de ação coletiva (ADLER; KWON, 2002).
Como já mencionado anteriormente, Leana e Van Buren (1999) abordam o capital social como o bem de uma coletividade e ao utilizar o nível de análise organizacional chegam, assim, a um modelo
organizacional de capital social interno (vide figura 1). No entanto,
sugerem os autores que a composição deste modelo deve considerar os interesses coletivos e individuais, ainda que estes indiretamente. Chegando, assim, aos componentes primários do modelo de capital social organizacional, sendo eles: associabilidade e confiança. O primeiro componente refere-se à ação coletiva e objetivos compartilhados, e o segundo remete aos resultados de uma ação coletiva
bem sucedida4, portanto um depende do outro e configuram-se peças
4A ação coletiva bem sucedida, para Leana e Van Buren (1999), refere-se a uma ação mais eficiente, na qual os contratos formais, incentivos e
chaves para o entendimento do capital social organizacional. Segue abaixo o modelo desenvolvido pelos autores, com base em estudo sobre o capital social em relação às práticas de trabalho:
Figura 1 – Modelo de Capital social organizacional interno
Fonte: Adaptado de Leana e Van Buren (1999, p.547).
A partir do modelo de Leana e Van Buren (1999), podemos verificar que o capital social organizacional oferece diversos benefícios para os resultados das organizações, entre eles: comprometimento, flexibilidade de trabalho, organização coletiva e capital intelectual. Importante frisar que o capital social organizacional fornece uma justificativa para os membros serem "bons agentes”5. O modelo de Leana e Van Buren (1999) apresenta, entretanto, alguns custos, como: manutenção, inovação precipitada e poder institucionalizado. Se os indivíduos acreditam que seus esforços são parte integrante de um coletivo, eles são mais propensos a dispensar tempo fazendo tarefas para a organização, por exemplo, práticas de trabalho extra e trabalhos cooperativos, dedicando menos tempo a coisas que beneficiam somente o indivíduo, mas à organização como um todo.
É claramente percebido, portanto, que o capital social contribui na gestão das organizações, na medida em que o seu fomento pode se configurar como um importante ativo capaz de contribuir na melhoria do desempenho em todos os níveis, seja individual, de grupo ou mecanismos podem ser substituídos pelas normas implícitas e confiança dos membros, eliminando alguns custos adicionais.
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Muito importante destacar que o capital social refere-se a pessoas como criadoras, e não como vítimas (ONIX; BULLEN, 2000).
organizacional, ainda que muitas vezes estes níveis se sobreponham (ADLER; KWON, 2002; AKDERE; ROBERTS, 2008; COLEMAN, 1988). Apesar disso, Cohen e Pruzak (2001), autores da obra “In good company- How Social Capital Makes Organizations Work”, comentam que a maioria dos acadêmicos pouco avançou no que diz respeito ao fomento do estoque de capital social por parte das organizações (ver mais adiante Isoird, Aramburu e Díez, 2009).
Com base nos estudos mencionados, percebemos que, independente da forma como os estudiosos apresentam o conceito de capital social organizacional, o abordam como um recurso proveniente das estruturas sociais da organização, sejam elas internas ou externas, incluindo o compartilhamento de recursos, sistemas de significados e regras e papéis definidos. Para que as pessoas realizem seus objetivos, suas relações devem ser coordenadas com relação a aspectos
estruturais e normativos (REIMER et al., 2008), sendo estes dois
aspectos que compõem o capital social organizacional. Por este motivo, compreender o capital social que se manifesta no interior das organizações é de fundamental importância para que possamos conduzir de forma mais adequada seus processos e, principalmente, sua identidade e relações sociais que integram a sua estrutura.
Estrutura, normas e poder afetam o acesso e o uso do capital social (REIMER et al., 2008). E, portanto, os autores nos chamam a atenção para o fato de que o capital social pode ser inibido por falta de conhecimento sobre redes ou instituições, uma localização na rede ou falta de habilidade para trabalhar com estruturas normativas necessárias. Assim, as pessoas precisam estar constantemente buscando e trocando informações para trazerem benefícios para a estrutura social.
O capital social permite o acesso a uma informação mais confiável e completa a um menor custo para os agentes, diminuindo as incertezas (ROMÁN; RODRÍGUEZ, 2005). No entanto, é importante salientar que a capacidade de um agente obter recursos ou informações não garante o êxito de sua tentativa. A distribuição de recursos na sociedade ocorre de forma desigual, ainda que os atores contem com o capital social, isto faz com que o acesso aos mesmos seja limitado. Desta forma, não há como afirmar que, no que se refere a capital social, somente acontece o que tem êxito (HIGGINS, 2003).
A ideia de estudar o capital social de empresas e demais organizações formais vem ocorrendo com mais intensidade apenas recentemente. Em partes, isso é devido ao fato das organizações terem sido vistas através de uma visão mecanicista, o que tem deixado obscura
sua natureza social mais profunda. Assim, uma abordagem de capital social para o trabalho organizacional difere do que se pode chamar de teoria das organizações atomizada, ou individualista, que reconhece um relacionamento legítimo entre o empregado individual e a organização – contratos, pagamentos e avaliação de desempenho, mas ignora as redes de relacionamentos entre pessoas na organização e elementos menos tangíveis das relações empregatícias (COHEN; PRUZAK, 2001).
Embora as relações sociais aconteçam entre os indivíduos, não podemos esquecer que o capital social da organização é propriedade conjunta de um coletivo, ao invés de controlado por indivíduos (COLEMAN, 1988; LEANA; VAN BUREN, 1999; NAHAPIET; GHOSHAL, 1998).
Pennings e Lee (1998) adotam uma visão mais crítica da concepção de organizações como agregados humanos, e consequentemente, do capital social organizacional como a soma dos recursos reais e potenciais, como preconizado por Bourdieu (1986). Numa reflexão sobre a natureza das organizações, os autores se questionam como esses agregados humanos ou sua organização social são capazes de possuir capital social.
Neste sentido, a noção de agregados humanos, trazida por eles a
partir de Allison (1971), pressupõe a existência do “ator político” e o
“ator racional”. O ator político é assim definido quando a ação organizacional origina do capital social agregado, por isso, as relações interorganizacionais são também ações entre pessoas. No entanto, é bastante diversa a relação quando tratamos deste tipo de relação, considerando a firma como agente único, ou seja, ator racional. Assim, ao abstrair os indivíduos como mediadores das ligações inter-firmas
passamos do ponto de vista da empresa como um ator “político” para
um “racional”.
No caso da empresa como ator racional, as pessoas são tratadas como componente, no qual, frequentemente configura-se como uma rede multicamadas, em parte, mediada pelos indivíduos e, em parte, por outros meios de ligação. No caso da firma como ator político, a ligação, muitas vezes, é pessoal e se encaixam na caracterização de empate simples, baseada na confiança e tato. Tal como acontece com o capital humano, para eles, é preciso estar permanentemente na tensão entre os níveis de análise individuais e organizacionais.