De acordo com Brasil (2012a), cabe ao Estado prover a segurança e a defesa necessárias
para que a sociedade não corra risco de uma agressão externa, não esteja exposto a pressões
políticas ou imposições econômicas insuportáveis, sendo capaz de livremente dedicar-se ao
próprio desenvolvimento e progresso.
Para facilitar o entendimento, ressalta-se que Defesa Nacional é o conjunto de medidas
e ações do Estado, com ênfase na expressão militar, para a defesa do território, da soberania e
dos interesses nacionais contra ameaças preponderantemente externas, potenciais ou manifestas
(BRASIL 2012b).
Cabe ao Exército Brasileiro, como integrante das Forças Armadas, ser um garantidor da
soberania e da autonomia decisória da sociedade brasileira. Nesse esforço, é necessário que seja
detentor de todo um sistema de defesa, que compreende os meios humanos, materiais,
organizacionais e tecnológicos (BRASIL, 1988).
Para a sustentabilidade desse sistema, faz-se necessária uma base industrial e
tecnológica de defesa capaz de dotar o Exército Brasileiro de equipamentos e de autonomia
tecnológica frente a outras nações. As ações de preparo e de emprego do poder militar são
intrinsecamente interdependentes e não podem ser dissociadas da capacitação da indústria de
materiais e de serviços de Defesa (DA SILVA e MUSETTI 2003).
Desta forma, a BID é elemento constitutivo do sistema que assegura os meios
necessários para a realização da missão de Defesa do Estado, seja concebendo, seja
desenvolvendo e mantendo tecnologia de equipamentos militares essenciais para a
independência nacional (MELO 2015).
Visando a esse atendimento, a END estabelece o desenvolvimento da indústria de
Defesa Nacional e a independência tecnológica como diretrizes indispensáveis para a adequada
prontidão das Forças Armada se para o próprio desenvolvimento nacional (BRASIL 2012c).
Dunne (1995) destaca que o desenvolvimento de uma Indústria de Defesa geralmente
tende a ser benéfico, pois leva ao desenvolvimento tecnológico de diversos setores, à criação
de empregos e à alocação de profissionais qualificados.
Segundo a PND, a BID é o conjunto das empresas estatais e privadas, das organizações
civis e militares que participam de uma ou mais das etapas de pesquisa, desenvolvimento,
produção, distribuição e manutenção de produtos estratégicos de Defesa (BRASIL 2012b).
A indústria de defesa é uma área que demanda grandes investimentos de alta tecnologia.
Por isso mesmo, deve-se levar em consideração que economia, logística de defesa e política
estão diretamente relacionadas à capacidade de defesa de um país, refletindo tanto em seu
potencial dissuasório, como na operacionalidade de suas Forças Armadas (AITA et al. 2016).
Os investimentos em P&D militar são umas das principais rubricas dos grandes países
industrializados. Devido à necessidade de alto grau tecnológico, os investimentos nessa área
são estruturantes, na medida em que orientam as capacidades futuras das empresas, dando-lhes
condições de adquirir competitividade mundial. (MELO 2015)
Considerando o nível e a complexidade dessas iniciativas estratégicas, não se pode
deixar de estudar o que o referencial teórico acadêmico-corporativo apresenta. Contudo, ainda
que as FA de países com relevância no sistema internacional tenham utilizados estes mesmos
conhecimentos, as mudanças implementadas pelo EB levaram em conta sua cultura
institucional e a realidade do cenário atual.
No que tange ao gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos, um dos referenciais
teóricos é o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do PMI (Project
Management Institute). Deste Guia foram extraídas as seguintes definições:
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir (PMBOK, 2012, p. 2).
Programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de
programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de
benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos do programa. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. (grifo nosso) (PMBOK, 2012, p. 8).
Subportfólios, inseridos em um Portfólio, podem ser compostos por Projetos e/ou
Programas. Implicam operações gerenciadas em grupo, a fim de alcançar objetivos estratégicos. (grifo nosso) (PMBOK, 2012, p. 9).
Portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados
como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Os projetos ou programas
do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. (grifo nosso) (PMBOK, 2012, p. 9).
Gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou
mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O gerenciamento de
portfólios se concentra em assegurar que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado com as estratégias organizacionais. (grifo nosso) (PMBOK, 2012, p.10)
Portfólio, Projetos, Programas, Subportfólios e operações gerenciados em grupo,
para alcançar objetivos estratégicos. (grifo nosso) (PMBOK, 2012, p. 557).
Vale registrar a relação gerencial que o PMBOK (2012, p. 7) estabelece entre os
conceitos apresentados:
O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organizacionais. Por outro lado, o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos diferem na maneira em que cada um contribui para o alcance das metas estratégicas. O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos necessários, enquanto que o gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios especificados. O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a que está sujeito e, em última instância, às estratégias organizacionais. O gerenciamento organizacional de projetos promove a capacidade organizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de projetos, programas e portfólios com facilitadores organizacionais (p.ex., práticas estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos) para apoiar as metas estratégicas. Uma organização mede as suas capacidades e então
planeja e implementa melhorias visando o alcance sistemático das melhores práticas (PMBOK 2012, p. 7).