Definição, Valores e Princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos

Highsmith (2004, p.16) define o Gerenciamento Ágil de Projetos como “[...] um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente desafiador”. Os valores e os princípios descrevem o porquê do Gerenciamento Ágil de Projetos e as práticas descrevem como realizá-lo. Apesar de ratificar a necessidade de entrega produtos confiáveis aos clientes dentro de restrições de prazo e custos, comum ao Gerenciamento Clássico de Projetos, Highsmith (2004, p. 6) menciona que o Gerenciamento Ágil de Projetos pode ser considerado “mais uma atitude que um processo, mais ambiente que metodologia”.

Os valores principais deste novo enfoque de gerenciamento de projetos endereçam tanto a necessidade de criação e entrega de produtos ágeis, adaptáveis e de valor, como a necessidade de desenvolvimento de equipes de projeto com as mesmas características (HIGHSMITH, 2004, p.10). Os quatro valores centrais do Gerenciamento Ágil de Projetos são:

1. As respostas às mudanças são mais importantes que o seguimento de um plano; 2. A entrega de produtos está acima da entrega de documentação;

3. Priorização da colaboração do cliente sobre a negociação de contratos;

Com relação ao primeiro valor, Highsmith (2004, p. 10-11) afirma que os projetos exploratórios, alvo do Gerenciamento Ágil de Projetos, são caracterizados por processos que enfatizam a visão do futuro e a exploração, ao invés do planejamento detalhado e a respectiva execução. Highsmith (Ibid.) e Chin (2004, p. 1-3) mencionam que não se trata apenas de absorver pequenas alterações de escopo, prazo ou custo, mas sim, de dar abertura à mudança completa de planos, requisitos, tecnologia e arquitetura no decorrer do projeto. Highsmith (op. cit.) embasa seu ponto de vista, ao apresentar o caso de uma companhia que, erroneamente, se recusou a mudar o plano traçado inicialmente para um projeto de desenvolvimento de software, orçado em aproximadamente US$125 milhões, o que a levou a um grande e custoso desastre. Para Highsmith (Ibid.), “[…] planejar o trabalho e executar o plano” não é um lema adequado a uma grande variedade de projetos, em especial para os projetos de desenvolvimento de novos produtos (ou software) ou àqueles relacionados a qualquer tipo de inovação tecnológica. Esta posição está alinhada às proposições de Thomsett (2002) e Chin (2004).

Abordando o segundo valor, ao estabelecer a prioridade da entrega de produtos sobre a preparação de uma documentação exaustiva, Highsmith (2004, p. 11-12) argumenta que não se trata de menosprezar a importância da documentação, mas sim de assumir que os resultados só podem ser avaliados pela equipe de projeto e pelo cliente quando algo concreto é apresentado, ou seja, quando se tem um produto (ou software) operante. Highsmith (Ibid.) defende a manutenção de um patamar mínimo e suficiente de documentação para auxiliar o processo de comunicação e colaboração, propiciar a transferência de conhecimento, preservar a informação histórica, servir de base para a melhoria de produtos e processos e, algumas vezes, atender aos requisitos legais.

O terceiro valor, por sua vez, tem por pressuposto o estabelecimento de uma parceria entre o cliente e a equipe de projeto, na qual cada um tem papéis e responsabilidades específicos e bem definidos, sendo cobrados por isso. Esta parceria deve ser marcada por uma forte colaboração e não por disputas contratuais (HIGHSMITH, 2004, p. 13). Apesar de reconhecer a existência de diferentes partes interessadas no projeto, Highsmith (Ibid.) menciona que o cliente deve “reinar soberano” e apresenta a seguinte definição de cliente: “[...] um indivíduo ou grupo de indivíduos que usa os produtos ou serviços para gerar valor ao negócio”.

Considerando o quarto valor, Highsmith (2004, p. 13-14) afirma que os processos servem como guias ou trilhas e as ferramentas são utilizadas para melhorar a eficiência, mas sem pessoas com qualificações técnicas e comportamentais adequadas, nenhum processo ou ferramenta produz resultado algum. O movimento ágil deposita elevado valor no indivíduo e reconhece sua capacidade de auto-organização, autodisciplina e sua competência.

Enfocando o sucesso na ótica do Gerenciamento Ágil de Projetos, Highsmith (2004, p. 27) menciona que o sucesso é direcionado pelas pessoas e suas interações e não por processos e estruturas. As competências e habilidades individuais, as interações entre pessoas ou equipes tecnicamente qualificadas e a capacidade da equipe aprender e aplicar os conhecimentos adquiridos são determinantes para o sucesso ou o fracasso de um projeto, estando estritamente ligados ao atendimento das expectativas do cliente. Como as pessoas são normalmente guiadas por um conjunto interno de valores, desenvolver a agilidade depende do perfeito alinhamento entre o ambiente e este sistema de valor de cada indivíduo. Esta é a razão pela qual o Gerenciamento Ágil de Projetos é fortemente calcado em valores e também o motivo por que muitas vezes é impossível a aplicação do Gerenciamento Ágil de Projetos em determinadas organizações ou equipes (tal como ocorre com a adoção dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software discutida no tópico 2.4.4).

Além dos valores, o Gerenciamento Ágil de Projetos possui um conjunto de princípios mestres, que norteiam sua aplicação. De acordo com Larson e LaFasto (1989), a liderança baseada em princípios é uma das características mais importantes das equipes de alto desempenho. Highsmith (2004, p. 27-28) estabelece seis princípios, divididos em duas categorias (ver Tabela 17), que auxiliam as equipes de projeto a determinar como proceder, ou seja, ajudam-nas a definir quais práticas são mais apropriadas, a gerar outras práticas quando necessário, ou mesmo, a avaliar algumas que venham a surgir e implementá-las com agilidade. Embora cada princípio seja útil se aplicado isoladamente, o sistema formado por eles cria um ambiente que encoraja e produz resultados mais efetivos (HIGHSMITH, Ibid.).

Tabela 17 - Princípios do gerenciamento ágil de projetos

Categoria Princípio

1. Entregar valor ao cliente

2. Gerar entregas iterativas e baseadas em funcionalidades

Valor ao cliente

3. Buscar a excelência técnica 4. Encorajar a exploração

5. Construir equipes adaptativas (auto- organizadas e autodisciplinadas) Estilo de gerenciamento

baseado na liderança e colaboração

6. Simplificar FONTE: ADAPTADO DE HIGHSMITH, 2004, p. 27.