Visão Tradicional do Sucesso de um Projeto

Para empreender uma jornada, é indispensável ter um destino e um plano para chegar até ele. O destino precisa ser claramente identificado, caso contrário nunca se saberá quando a viagem acaba. De certa forma, as mesmas questões são válidas para as práticas de gerenciamento de projetos. (KERZNER, 2002, 43).

Como reconhecer um projeto bem-sucedido? Deveria o sucesso de um projeto ser medido em termos da satisfação do cliente, de lucratividade, de geração de novos negócios ou aumento da fatia do mercado? Ou deveria ser definido como o atendimento das especificações / expectativas do cliente, ou sua superação? Ou ainda, pelo “simples” cumprimento do planejamento estabelecido?

Perguntas como estas, nem sempre são respondidas com propriedade nas organizações. De fato, poucas são as empresas que se preocupam em definir para seus gerentes, o que entendem por sucesso e, quando o fazem, oferecem uma definição muito pobre deste objetivo. Expectativas mal trabalhadas podem representar um grande problema no processo de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2002, p. 43).

Segundo o Kerzner (2002, p.44), nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto gerado era, ou não, adequado. Não havia qualquer preocupação quanto ao custo ou ao prazo de execução, nem qualquer definição de

sucesso em termos empresariais. À medida que as empresas passaram a aprimorar o gerenciamento de projetos, esta postura, inicialmente defendida pelos gerentes seniores das organizações, mudou. O sucesso de um projeto passou a ser compreendido como a conclusão da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade pré-estabelecido (KERZNER, 2002, p.44). Entretanto, o autor ressalta que esta era ainda uma medida incompleta, uma vez que estes indicadores retratavam uma definição interna de sucesso.

Dando continuidade à evolução do conceito, Kerzner (2002, p. 44-45) afirma que a “melhor explicação de sucesso é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários”. São considerados fatores primários, o cumprimento do prazo, do custo e do nível de qualidade pré-estabelecidos, definição de qualidade esta, feita pelo cliente. Por fatores secundários entende-se a aceitação do projeto pelo cliente e se este concorda na divulgação de seu nome como referência. Segundo o autor, a definição absoluta de sucesso só pode ser visualizada quando o cliente está tão satisfeito com os resultados, que permite a utilização de seu nome como referência (KERZNER, Ibid.).

Kerzner (Ibid.) salienta ainda, que os fatores primários podem ser alterados de acordo com a organização, aumentando ou reduzindo sua abrangência, englobando, por exemplo, o atendimento às normas de segurança, às regulamentações governamentais, à legislação ambiental, entre outros. A orientação de uma empresa a projetos também pode alterar a definição de sucesso.

Ao abordar o tema, Verzuh (1999, p. 17) aponta três componentes como a base para o sucesso de um projeto: o cumprimento do prazo previsto, o cumprimento do custo esperado e a alta qualidade do produto gerado, incluindo requisitos de funcionalidade e de desempenho. O autor menciona que estas são as três variáveis principais de um projeto, sendo extremamente interdependentes. Qualquer alteração em uma delas tem efeito em uma ou em todas as demais. Verzuh (Ibid.) afirma que o grande desafio do gerente de projeto é buscar o equilíbrio ótimo entre “prazo-custo-qualidade”, idéia esta compartilhada por Meredith e Mantel (2000, p. 4). Estes autores a representam no que chamam de três objetivos do projeto, conforme mostra a Ilustração 6.

Requisito de desempenho Limite de Custo Data Limite Qualidade Custo Prazo Objetivo

Ilustração 6 – Os três objetivos do projeto: custo-prazo-qualidade FONTE: MEREDITH; MANTEL, 2000, p. 4

Verzuh (1999, p. 18) complementa, porém, que não basta atingir os objetivos de custo, prazo e qualidade para que o projeto seja considerado um sucesso. É importante que a mesma visão do equilíbrio “prazo-custo-qualidade” seja compartilhada entre o cliente e o gerente de projetos, assegurando o alinhamento das expectativas. Reconhecer que o sucesso do projeto está também estritamente relacionado à percepção de outras pessoas envolvidas, é um grande incentivo a buscar um entendimento comum em torno dos seus objetivos.

Anteriormente, Pinto e Kharbanda (1995a), também defenderam a idéia de que o sucesso de um projeto não pode ser mensurado somente em termos da tradicional restrição tripla – prazo, custo e qualidade (desempenho). Considerando o contexto de negócio e a crescente ênfase na satisfação do cliente, os autores afirmam que há a necessidade de se expandir o conceito de sucesso para incluir uma quarta variável: a satisfação e a entrega de valor agregado ao cliente. Pinto e Kharbanda (1995a) ressaltam que todo esforço realizado num projeto deve ter por foco ouvir e entender as preocupações e as opiniões do cliente, de forma a gerar um produto final adequado às suas necessidades, assegurando assim uma transição tranqüila e o aceite do projeto por parte dele.

Mais recentemente, Dinsmore e Neto (2004, p. 15) salientam que “[...] executar projetos dentro do prazo e orçamento previstos, atender à qualidade especificada e satisfazer às

expectativas da organização responsável pelo projeto são indicadores de sucesso na gerência de programas e projetos, independentemente da natureza dos mesmos”.

Cabe salientar, porém, que Meredith e Mantel (2000, p. 4) refutam a idéia da criação de uma quarta variável de sucesso (além dos objetivos de prazo, custo e qualidade), que represente as expectativas do cliente, ao afirmar que estes requisitos são “parte inerente às especificações do projeto”. Os autores são bastante enfáticos ao mencionar que, considerar os requisitos ou expectativas dos clientes em separado das especificações do projeto significa inserir e estimular o conflito entre o cliente e a equipe de projeto, o que é antagônico ao que se espera do bom gerenciamento de projetos.

Partindo do pressuposto que um projeto é considerado bem-sucedido caso atenda a quatro critérios – tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente, Pinto e Slevin (1988), após pesquisa realizada com gerentes de projeto, estabeleceram um modelo de dez fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto. Jiang et al (1996), ao conduzir um estudo com profissionais da área de sistemas de informação, chegou a conclusões similares. Estes fatores são apresentados, em ordem de importância, na Tabela 3.

Tabela 3 - Fatores críticos de sucesso em ordem de importância

Fator crítico Descrição

1. Missão do projeto Definição clara de objetivos no início do projeto

2. Apoio da alta administração Comprometimento da alta administração em prover os recursos e poder / autoridade necessários para o sucesso do projeto

3. Cronograma detalhado do projeto

Especificação detalhada de todos os passos necessários para a implementação do projeto

4. Cliente consultor Comunicação e habilidade em ouvir todas as partes envolvidas no projeto 5. Pessoal Recrutamento, seleção e treinamento dos recursos necessários para formar a

equipe de projeto

6. Ações técnicas Disponibilidade da tecnologia, habilidades e conhecimentos necessários para a realização das atividades técnicas requeridas

7. Aceite do cliente Ação de “vender” os resultados finais do projeto aos usuários finais 8. Monitoramento e feedback Capacidade de fornecer feedback em todos os estágios do projeto

9. Comunicação Criação de uma rede de contatos e fornecimento de informações a todos os atores-chave no âmbito do projeto

10. Resolução de problemas Habilidade em lidar com situações inesperadas e desvios do plano FONTE: ADAPTADO DE PINTO; SLEVIN, 1988.

Apesar dos autores (PINTO; SLEVIN, 1988; JIANG et al, 1996) encontrarem resultados similares em seus trabalhos, estes não devem ser generalizados. De acordo com Meredith e Mantel (2000, p. 548), pesquisas realizadas apontam que os fatores críticos de sucesso dos projetos variam em função do tipo de indústria.

Do exposto até o momento, pode-se dizer que sob a ótica tradicional de definição do sucesso de um projeto, o estabelecimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade do projeto, refletidos num planejamento realista e adequado, assim como o correto entendimento dos requisitos e das expectativas dos clientes e demais interessados no projeto, constituem os fatores básicos para o sucesso de um projeto.