Desempenho dos Projetos de Desenvolvimento de Software

A avaliação do desempenho de projetos de desenvolvimento de software tem sido uma preocupação de vários autores e organizações nos últimos anos. Várias pesquisas foram conduzidas visando à identificação do índice de desempenho dos projetos e dos fatores críticos de sucesso destes projetos (Jiang et al, 1996; GIGA INTERNATIONAL GROUP, 2002; STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 1999, 2001 e 2003). De forma geral, os resultados de tais pesquisas apontam para um cenário pouco animador, retratando elevados índices de insucesso dos projetos de desenvolvimento de software.

Dado que, usualmente, os relatórios da série The Chaos Report, publicados pelo STANDISH GROUP INTERNATIONAL (1999; 2001; 2003) são os mais citados nas obras de estudiosos e praticantes do desenvolvimento de software (THOMSETT, 2002; UDO; KOPPENSTEINER, 2003; HIGHSMITH, 2004; JOHNSON, 2005; AMBLER, 2005), estes servirão de base para a retratação do desempenho dos projetos de desenvolvimento de software neste trabalho.

Nas várias edições da pesquisa do STANDISH GROUP INTERNATIONAL (op. cit.), o desempenho dos projetos foi classificado em três modalidades:

a) Sucesso – compreendendo os projetos entregues no prazo, dentro do orçamento previsto e com padrão de qualidade aceito pelo cliente;

b) Insucesso – englobando projetos cancelados antes de sua conclusão ou nunca implementados;

c) Sucesso parcial – reunindo projetos encerrados e operacionais, mas cujos indicadores de prazo e custo tiveram uma variação negativa frente ao previsto, ou projetos que foram entregues com qualidade inferior à especificada.

De acordo com o relatório divulgado em 2003 (STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003), consolidando a análise de cerca de 50.000 projetos de TI de diferentes empresas distribuídas ao redor do mundo realizados na última década, os índices de projetos encerrados com resultados insatisfatórios – insucesso ou sucesso parcial – continuam relativamente elevados (66% em 2002). Isto, apesar de os resultados gerais dos projetos de desenvolvimento de software apresentarem uma melhora significativa no período, com o percentual de projetos bem-sucedidos variando de 16% em 1994, para 34% em 2002.

Se por um lado, os estouros de orçamento foram reduzidos de 180% em 1994 para 43% em 2002, os indicadores de desempenho de prazo e qualidade pioraram após um período de melhores resultados. Os acréscimos não previstos de prazos passaram a 82% em média, em 2002, contra um patamar de 63% reportado em 2000; apenas 52% dos projetos cumpriram as especificações de qualidade, frente a 67% em 2000. Estas variações demonstram uma certa instabilidade nos resultados dos projetos, com ganhos ainda não consistentes ao longo do tempo.

No Gráfico 1 é possível visualizar de forma clara a evolução histórica do desempenho dos projetos de desenvolvimento de software entre 1994 e 2002. Este gráfico tem por base os dados de classificação e os resultados das pesquisas realizadas pelo STANDISH GROUP INTERNATIONAL (1999; 2001; 2003). Percebe-se claramente um movimento entre os extremos, com uma redução do índice de projetos mal-sucedidos e um incremento do percentual de projetos bem-sucedidos. Entretanto, à exceção de 1996, quase não há alteração no índice de projetos classificados como de “sucesso parcial”, que gira em torno de 50%.

Evolução histórica do desempenho dos projetos de TI 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1994 1996 1998 2000 2002 Ano Sucesso Insucesso Sucesso parcial

Gráfico 1 – Evolução histórica do desempenho dos projetos de TI FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003.

Outro aspecto importante das pesquisas realizadas pelo STANDISH GROUP INTERNATIONAL (2001; 2003) foi a determinação de fatores críticos de sucesso em projetos de desenvolvimento de software. Esses fatores, pontuados de acordo com sua influência no sucesso de um projeto, são apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 - Fatores críticos de sucesso em projetos de desenvolvimento de software

Critérios de Sucesso Pontuação

1. Apoio executivo 18

2. Envolvimento dos usuários 16

3. Experiência do gerente de projeto 14

4. Entendimento claro dos objetivos do negócio 12

5. Escopo reduzido e controlado 10

6. Infraestrutura padrão de sistemas 8

7. Requisitos básicos bem estabelecidos 6

8. Metodologia formal de gerenciamento de projetos 6

9. Estimativas confiáveis e realistas 5

10. Outros 5

FONTE: ADAPTADO DE STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2001.

De acordo com os relatórios publicados, entre 1994 e 2002, muitas das organizações que participaram da pesquisa investiram no aprimoramento de seus processos e metodologias de gerenciamento de projetos. Relata-se que a melhora apresentada nos resultados dos projetos pode ser atribuída, em parte, à adoção de boas práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos (STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2001; 2003). Nesta linha, entre os principais fatores responsáveis por esta transformação, podem ser citados: a realização de projetos menores, a utilização de melhores ferramentas para o monitoramento e controle dos

projetos e também, a designação de gerentes de projeto mais qualificados, com experiência e domínio dos processos de gerenciamento de projeto.

Apesar dos ganhos obtidos, o STANDISH GROUP INTERNATIONAL (2003) sugere que muitos dos projetos fracassaram ou estavam fadados ao insucesso, não pela ausência de verba ou pela falta de domínio tecnológico mas sim, pelo desconhecimento ou emprego incorreto de práticas de gerenciamento de projetos. Para Thomsett (2002), Chin (2004) e Highsmith (2004) o enfoque clássico do gerenciamento de projetos não se mostrou plenamente efetivo para o desenvolvimento de software. Estes autores explicam esta diferença pelo fato de que, usualmente, os projetos de desenvolvimento de software estão inseridos em ambientes de negócio bastante dinâmicos, sujeitos a mudanças constantes, o que foge aos padrões do gerenciamento clássico de projetos. Fowler (2003) ainda complementa que há uma grande dificuldade de mensuração do desempenho dos projetos de desenvolvimento de software.

A análise destas informações parece indicar alguma inconsistência ou a existência de um hiato entre as práticas do gerenciamento de projetos clássico adotadas pelas organizações e suas necessidades, no que tange ao desenvolvimento de software. Este desconforto foi sentido por vários estudiosos e praticantes do desenvolvimento de software que acabaram por buscar soluções alternativas para o problema. Ratificando esta percepção, pesquisa realizada por Reifer (2002, p. 14-16) afirma que, surpreendentemente, empresas com certa maturidade nos processos de desenvolvimento de software (classificadas como SW-CMM nível 2 ou superior) iniciaram a busca por algo novo, por enfrentarem problemas recorrentes no atendimento aos objetivos dos projetos.

Em suma, tal como ilustra o próprio título da pesquisa mencionada, denominada The Latest Chaos Report on Project Management (STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003), os projetos de desenvolvimento de software permanecem, invariavelmente, associados ao insucesso, sendo que parcela deste mau desempenho é justificada pelo emprego incorreto ou pela inadequação das práticas de gerenciamento de projetos, o que sugere a necessidade de se repensar a disciplina de gerenciamento de projetos aplicada ao desenvolvimento de software.

Neste momento de reflexão da prática, alguns autores, como Thomsett (2002) e Cohen e Graham (2002) propõem que sejam alterados também os critérios de mensuração do sucesso dos projetos, argumentando que a forma de avaliação tradicional pode ser uma das

responsáveis pelo fracasso de muitos projetos. Esta nova abordagem para a avaliação do sucesso dos projetos é apresentada a seguir.