O desenvolvimento de novos produtos tem se tornado um ponto focal na competição industrial. A origem desta tendência está associada a três grandes forças que emergiram no pós-guerra (II Guerra Mundial) e mais intensamente ao longo das décadas de 70 e 80, em muitas indústrias em todo o mundo: a ampliação do espaço competitivo para além das fronteiras nacionais; o surgimento de mercados fragmentados, com demandas específicas; a aceleração do processo de mudança técnica (rápida obsolescência), com o aparecimento de tecnologias transformadoras, como a microeletrônica e as tecnologias da informação e da comunicação.
Novas tecnologias e novos entendimentos sobre as tecnologias existentes têm produzido uma maior e mais profunda base de conhecimentos sobre os fenômenos subjacentes a aplicações particulares, potencializando a capacidade de criar novas opções ajustadas às necessidades específicas de clientes ou consumidores mais sofisticados.
O desenvolvimento de novos produtos tem feito diferença na competitividade da empresa e de seus produtos no longo prazo. O sucesso no desenvolvimento de novos produtos parece estar relacionado com o “[...] padrão de consistência global do sistema de desenvolvimento,
incluindo estrutura organizacional, habilidades técnicas, processo de resolução de problemas, cultura e estratégia. Tal consistência jaz não só sobre os princípios e a arquitetura do sistema, mas também sobre os detalhes no nível operacional e de gestão” (CLARK; FUJIMOTO, 1991, p.7).
Para os gerentes seniores em todo o mundo, desenvolver melhores produtos, mais rápida, eficiente e eficazmente é uma questão central na agenda competitiva. Uma evidência é que projetar e desenvolver novos produtos de forma eficiente e eficaz tem significativo impacto nos custos, na qualidade, na satisfação do consumidor e na vantagem competitiva (CLARK; FUJIMOTO, Ibid.).
Empresas bem-sucedidas neste padrão competitivo são aquelas que conseguem articular de forma adequada seus objetivos estratégicos e estruturar e gerir seus portafólios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de modo a ajustá-los às metas de desenvolvimento de novos produtos e aos recursos e às competências disponíveis interna e externamente. O sucesso destas empresas também depende de quão bem as áreas tecnológicas em que entram, contribuem para a sua orientação no longo prazo, permitindo-lhes construir novas capacidades essenciais críticas, reduzir progressivamente o tempo de desenvolvimento de novos produtos, atendendo satisfatoriamente aos requisitos do mercado e às especificações do produto, sem sacrificar a qualidade (SCHILLING; HILL, 1998).
Esses autores sugerem, como capacidades essenciais críticas no processo de desenvolvimento de novos produtos, fatores ligados a quatro dimensões básicas: a estratégia tecnológica, o contexto organizacional, as equipes de projetos e as ferramentas para melhorar continuamente o processo (Ilustração 2). Através deste modelo, percebe-se que Schilling e Hill (Ibid.) propõem a condução das iniciativas de desenvolvimento de novos produtos sob a forma de projetos. A definição detalhada de projetos é feita no tópico 2.2.1 deste trabalho.
A eficiência e a eficácia do processo de desenvolvimento de novos produtos depende de: Equipes Ferramentas Contexto Organizacional Estratégia Tecnológica
13. Usar ferramentas apropriadas para melhorar a eficácia do
desenvolvimento de novos produtos 8. Incluir diversas funções nas equipes de projeto
9. Envolver clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento
10. Adequar a estrutura do time ao projeto
11. Adequar os atributos do líder ao time
12. Estabelecer missão, direitos e responsabilidades do time de projeto, formalizados num contrato
3. Usar alianças estratégicas para ganhar acesso rápido a tecnologias capacitadoras
4. Selecionar e monitorar parcerias estratégicas cuidadosamente
5. Incluir implicações estratégicas do desenvolvimento tecnológico na seleção de projetos e avaliação de processos
6. Usar processo de desenvolvimento paralelo
7. Usar executivos-champion 1. Articular os objetivos estratégicos da empresa
2. Mapear o portafólio de P&D da empresa
Imperativos estratégicos
Ilustração 2 – Fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos FONTE: ADAPTADO DE SCHILLING; HILL, 1998, p.70
A construção e o uso de equipes para o desenvolvimento de novos produtos têm sido alvo de muitas pesquisas que, consensualmente, apontam para a importância da multifuncionalidade, inclusive da participação de clientes e fornecedores, para o sucesso dos empreendimentos. Os motivos alegados para justificar tal hipótese recaem sobre a melhor adequação do produto em desenvolvimento às potencialidades da cadeia de suprimento, às necessidades do comprador e/ou usuário e à “manufaturabilidade” nas linhas de produção da empresa, em virtude da
superação de lapsos de comunicação existentes num processo função-a-função e do aproveitamento da “fertilização cruzada de idéias”.
Ainda sobre este aspecto, Schilling e Hill (1998) frisam a importância de se adequar a estrutura da equipe – funcional, peso-leve, peso-pesado ou autônoma – ao tipo de projeto, uma vez que os níveis de coordenação e comunicação em cada tipo de projeto e estrutura são diferentes e podem ser compatibilizados. Similarmente, os atributos de liderança do gerente do projeto ou executivos-champion - como a habilidade de gerir conflitos e de comunicar-se com diversas áreas, entre outras - devem estar alinhados com o tipo de projeto.
Outros requisitos concernentes à formação e operação de equipes de projeto são o estabelecimento de missão, de objetivos e de responsabilidades, bem como o detalhamento das atividades a serem desenvolvidas e dos resultados a serem alcançados, garantindo que sejam claramente comunicados. Estas são maneiras de prover-lhes foco bem definido e estimular seu comprometimento com o desenvolvimento do produto, além de constituir uma ferramenta para o monitoramento e a avaliação do desempenho das equipes (SCHILLING; HILL, 1998).
Enfocando o desenvolvimento de um novo software, definido como o processo através do qual um novo software é concebido, codificado, testado e disponibilizado ao mercado (LAZAREVIC, 2003, p. 4), percebe-se que todas as colocações e preocupações anteriormente expostas, para o desenvolvimento de novos produtos, são totalmente aplicáveis, uma vez que um software não deixa de ser um produto.
Nos últimos anos, o desenvolvimento de software ganhou cada vez mais destaque nas organizações. Porter e Millar (1985) e Booch (2001) apontam a tecnologia de informação como uma ferramenta extremamente poderosa que impulsionou o processo de transformação da sociedade e da economia. Seu valor e importância podem ser percebidos à medida que “[...] a tecnologia penetra na cadeia de valores de uma empresa e extrapola as tecnologias associadas diretamente ao produto” (PORTER, 1989, p. 153). Cada atividade de valor sempre cria ou utiliza uma informação e a tecnologia de informação coordena e otimiza os elos de ligação entre os vários indivíduos e departamentos. Porter (1989, p. 153-156) enfatiza que a eficiência interna, a capacidade de operação, a habilidade de oferecer produtos e serviços, a agilidade e a flexibilidade, assim como outras vantagens competitivas tão necessárias à
sobrevivência e ao crescimento das organizações são, atualmente, fortemente influenciadas pelos sistemas de informação.
Atualmente, a indústria de software é uma das mais importantes do mundo. Sua existência tornou possível, direta ou indiretamente, o surgimento de novos negócios e o aumento da eficiência dos negócios tradicionais (BOOCH, 2001). Marcada por uma forte concorrência, movimentou cerca de US$ 190 bilhões em 2004, entre desenvolvimento e venda de produtos prontos. Estima-se que, entre 2003 e 2008, a parcela relativa ao desenvolvimento de software apresente um crescimento anual de aproximadamente 6,1% (IDC, 2004).
De acordo com Veloso et al (2003), a indústria de software é dominada pelas grandes nações desenvolvidas, entre elas, os Estados Unidos, a Alemanha e o Japão, respondendo por cerca de 2% do PIB destes países. Em outros países, como Israel e Irlanda, esta contribuição é ainda maior, representando em 2001 cerca de 3,4% e 7,4% do PIB do país, respectivamente.
O advento da internet e da globalização, impulsionado pela própria tecnologia de informação, ocasionou mudanças significativas no mercado de desenvolvimento de software. Para competir na economia digital, as empresas têm de ser capazes de desenvolver um software, de alto valor agregado ao cliente, com elevado padrão de qualidade, a uma velocidade cada vez maior e ainda ser capazes de responder às mudanças constantes no mundo dos negócios (BASKERVILLE et al, 2003; MAURER; MARTEL, 2002; COCKBURN; HIGHSMITH, 2001a). Laitinen et al (2000) destacam que a internet permitiu que pequenas organizações conquistassem seu espaço, no disputado mercado de desenvolvimento de software, oferecendo produtos de valor. No Brasil, a internet propiciou a criação de milhares de empregos (BRASIL, 2001a).