Diagnóstico da cultura organizacional

O diagnóstico da cultura organizacional é sempre uma difícil empreitada, e quando se trata de uma organização policial, os desafios expandem-se, uma vez que a

“profissão policial descreve uma dinâmica própria, sem se preocupar se é entendida como

unitária ou fragmentada, existindo dificuldades em se delimitar, tanto o trabalho policial,

quanto a própria cultura da organização” (MONJARDET, 2012).

Entender a cultura em qualquer estudo que aborde o trabalho policial corresponde ao ponto sensível a ser enfrentado para investigar a função policial.

A análise da cultura profissional dos policiais é calcanhar de Aquiles de toda pesquisa sobre polícia. O exercício é obrigatório, como a revisão da literatura o comprova. Qualquer que seja o objeto inicial da pesquisa e a precisão de sua delimitação [...], o relatório da pesquisa sempre traz uma exposição sobre a cultura profissional. (MONJARDET, 2012, p. 162).

Como uma das dimensões do estudo refere-se à gestão de risco e de pessoas, o conhecimento da cultura permitirá ampliar as possibilidades de discussão sobre a missão, as metas, a visão e a estratégia da organização na busca de melhores resultados e eficiência, sem descuidar da integridade de seus servidores.

Schein (2007) confirma o entendimento acima ao mencionar que “se quisermos tornar uma organização mais eficiente e eficaz, devemos entender o papel da cultura na vida

organizacional”, que exige a adoção de método esquadrinhado e orientado para a construção

de um modelo definidor das características da organização (RUSSO, 2010).

No caso do estudo, adotou-se um modelo apresentado por Russo (2010), intitulado de OCP (Organizational Culture Profile), com adaptação na versão revisada por James Sarros et al (2005); que encerra um prático modelo para distinção das organizações, com minúcias referentes à confiabilidade (reflete o modelo utilizado) e a validade (fundamentada em teoria sólida), além de ser fidedigno (reproduz aplicações por outros pesquisadores).

O modelo proposto remete à origem dos estudos organizacionais, onde os teóricos versavam sobre o controle, a hierarquia e a burocracia das organizações, enquanto que os atuais modelos, denominados de enfoque pós-sistêmico e contingencial, não definem a atuação da organização, mas procura com os meios disponíveis, analisá-la considerando variáveis do ambiente, situacionais e das pessoas envolvidas.

O modelo original OCP contemplava um conjunto de 110 valores, que foi reduzido para 54, depois para 40 e, na revisão proposta por Sarros, chegou-se a 28 valores agrupados em 7 fatores. Os valores foram ajustados para a realidade do setor público, considerando realidades como o controle, a hierarquia, o foco, etc. (RUSSO, 2010), conforme ilustra o Quadro 9.

FATORES VALORES

COMPETITIVIDADE  FOCO NA REALIZAÇÃO

 ÊNFASE EM QUALIDADE

 DISTINÇÃO – SER DIFERENTE

 SER COMPETITIVA4 RESPONSABILIDADE

SOCIAL

 SER REFLEXIVO-CAUTELOSA SOBRE SUAS AÇÕES

 BOA REPUTAÇÃO

 SER SOCIALMENTE RESPONSAVEL

 CLARA FILOSOFIA DE ORIENTAÇÃO

APOIO  FOCO EM EQUIPES

 COMPARTILHA INFORMAÇÕES LIVREMENTE

 FOCO EM PESSOAS

 COLABORAÇÃO

INOVAÇÃO  INOVAÇÃO

 RAPIDEZ EM OBTER VANTAGEM DAS OPORTUNIDADES

 CORRER RISCOS/OUSAR

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A categoria ser competitiva, por falha quando da elaboração do formulário, não integrou a pesquisa e sua da a sua ausência durante as análises. Uma vez que tal categoria tem pouca aplicação para o setor público, o comprometimento da ausência foi considerado menor, diante dos dados coletados.

 ASSUMIR RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL

RECONHECIMENTO  JUSTIÇA

 OPORTUNIDADE PARA CRESCIMENTO PROFISSIONAL

 MAIOR REMUNERAÇÃO PARA ALTO DESEMPENHO

 RECONHECIMENTO PARA ALTO DESEMPENHO

DESEMPENHO  EXPECTATIVA POR DESEMPENHO

 ENTUSIAMO PARA O TRABALHO

 FOCO EM RESULTADOS

 SER MUITO ORGANIZADA

ESTABILIDADE  ESTABILIDADE/CONSTÂNCIA

 SER CALMA

 GARANTIA DE EMPREGO

 BAIXO CONFLITO Quadro 9 - OCP Revisado – dimensões e valores

Fonte: Russo (2010)

Outros modelos existem (HOFSTEDE, 2005; SCHEIN, 2007; Trompenaars, 1994) e que permitem o diganóstico da cultrua. Robbins (2010), por exemplo, relaciona sete características fundamentais para definir a essência de uma organização, conforme sintetizado Quadro 10.

CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO ROBBINS

CARACTERÍSTICA DEFINIÇÃO

INOVAÇÃO O grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e a assumir riscos

ATENÇÃO AOS DETALHES

O grau em que se espera que os servidores demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS

O grau que os dirigentes focam mais os resultados que as técnicas e os processos empregados para os eu alcance

FOCO NA PESSOA Grau em que os gestores consideram o efeito do resultado sobre as pessoas dentro da organização.

FOCO NA EQUIPE É o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno das equipes que de indivíduos

AGRESSIVIDADE E o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tranquilas.

ESTABILIDADE É o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.

Quadro 10 - Características essenciais da cultura organizacional Fonte: Elaborado pelo autor com base em Robbins (2010)

Os valores estão entre os poucos conceitos sociopsicológicos que têm sido adotados com sucesso por quase todas as disciplinas das ciências sociais e de gestão e correspondem às crenças organizacionais generalizáveis e duradouras sobre o desejo pessoal e social de modos de conduta. (RUSSO, 2010, p. 29).

Russo (2010) destaca que o modelo OCP, utilizou como instrumento de pesquisa um questionário com a escala de Rensis Likert, com o objetivo de minimizar vieses na interpretação, aplica os valores validados recorrendo ao uso da técnica Q-sort.

Embora para a avaliação da cultura, são apresentados modelos de diagnóstico qualitativo, a aplicação de um modelo híbrido (RUSSO, 2010) levaria a uma melhor assertividade, reduzindo interpretações equivocadas, onde o nível da análise (população) e a metodologia empregada (ferramentas analíticas recorridas para suportar a análise) afetam a interpretação dos dados.

Para Russo (2010), independente do modelo escolhido, é imprescindível que ele seja fundamentado em teoria sólida e testado empiricamente; possa ser reproduzido e reflita o modelo utilizado. Para tanto, o autor sugere a sequência de cinco passos para o diagnóstico da cultura (2010), conforme o fluxograma apresentado na Figura 02.

Figura 2 - Etapas para o diagnóstico de cultura organizacional Fonte: Adaptado pelo autor baseado em Russo (2010)

A primeira etapa refere-se à definição da amostra (uma parte da população com grau de confiança), que permitirá proceder às generalizações. A amostra pode ser probabilística ou não probabilística. No primeiro caso, todos os indivíduos da população têm uma probabilidade para serem escolhidos, segundo os critérios: aleatório, estratificado e amostra conglomerado. As amostras não probabilísticas são obtidas por conveniência, intencional ou do tipo bola de neve. O Quadro 11 ilustra as classificações e os tipos de amostras.

AMOSTRA PROBABILÍSTICA

TIPO DE AMOSTRA CARACTERÍSTICA

Aleatório simples (com ou sem reposição)

 Todos têm probabilidades conhecidas e iguais para seleção  Aplicada para um conjunto de indivíduos para seleção  Utilização de ferramentas de sistema

Estratificado  A população é organizada em subpopulações ou estratos mutuamente excludentes e coletivamente exaustivos

 Seleção aleatória

 Elementos homogêneos para o mesmo estrato  Elementos heterogêneos para estratos diferentes

Conglomerado (cluster)  A população é organizada em subpopulações ou estratos mutuamente excludentes e coletivamente exaustivos para a seleção

 Coleta de informações da seleção  Nova seleção aleatória

AMOSTRA NÃO PROBABILÍSTICA

TIPO DE AMOSTRA CARACTERÍSTICA

Conveniência  Conveniência do pesquisador

 Pouca confiança

 Menor custo, rápida e simples.  Útil em pesquisas exploratórias  Não permite generalizações

Intencional ou julgamento  Amostra obtida pelo julgamento do pesquisador a partir de casos típicos da população e com boa representatividade

 Custo baixo e rápida amostragem

 Não permite amplitude para as inferências

Bola de Neve (snowball)  Seleção de um grupo inicial para entrevistas que indicam outras pessoas com as mesmas características da população-alvo

 Para estimativa de características raras na população

 Potencializa a possibilidade de achar a característica desejada  Baixo custo

Quadro 11 - Tipo de amostras

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Russo (2010)

No caso da unidade do estudo, constam 345 servidores, entre peritos criminais (199), agentes de polícia (113) e 33 distribuídos entre agentes penitenciários, técnicos, carreira de apoio, administrativos e outros, conforme o Quadro 12.

INSTITUTO DE CRIMINALÍSTICA - IC – POLÍCIA CIVIL DO DISTRITO FEDERAL - PCDF -

CARGO QUANTITATIVO CEDIDOS EFETIVO (Q-C)

PERITO CRIMINAL 178 21 199

AGENTE DE POLÍCIA 113 00 113

CARREIRA DE APOIO 28 0 28

OUTROS 05 0 5

TOTAL 324 21 345

Quadro 12 - Distribuição de servidores no instituto por cargo Fonte: SISCOD. Elaborado pelo autor

A definição da amostra, o instrumento de coleta de dados, o tratamento e o relatório são apresentados no tópico que tratou da metodologia.