Direção por valores

A Direção por Valores (DpV) é uma ferramenta que promove, na educação, a flexibili- dade, a criatividade e o respeito através do diálogo claro e democrático: o líder transforma a escola numa organização pedagógica enfatizando as questões da ética e dos valores.

Trigo e Costa (2008: 571) citam García (2002) que considera que a DpV é um «modo avançado de direção estratégica e liderança participativa pós convencional baseado no diálogo explícito e democrático sobre os valores partilhados que hão-de gerar e orientar as decisões de acção na empresa».

Pode verificar-se que atualmente o mundo educacional e o mundo empresarial têm em comum, pelo menos aparentemente, uma grande preocupação pela excelência do seu trabalho e há defensores da DpV que pensam ser este o caminho mais eficaz e real para a sociedade hodierna.

Na perspetiva de Trigo e Costa (2008: 565), a característica mais evidente da DpV está nos ‘valores’, nas ‘pessoas’ e no ‘diálogo’ sobre os valores dessas pessoas. Este pensamento encontra-se na linha das mais novas teorias sobre liderança, quer no âmbito organizacional em geral, quer no das organizações educativas, em particular. García e Dolan (1997: 5) referem que «a verdadeira liderança é, no fundo, um diálogo sobre valores». Dolan et al. (2002: 4) consideram a DpV como um «modo avançado de direção estratégica e liderança participativa pós-convencional baseado no diálogo explícito e democrático sobre os valores partilhados que hão de gerar e orientar as decisões de ação na empresa». Sergiovanni (2004a: 172) realça que, apesar de poderem partilhar «com outras organizações requisitos comuns de gestão que asse- guram o cumprimento de objetivos organizacionais básicos, como competência, estrutura e estabilidade», as escolas têm “de dar resposta às realidades políticas singulares que enfren- tam”. Para o mesmo autor (2004ª: 172), «as escolas necessitam de uma liderança especial porque são lugares especiais». Assim, as escolas começam a dar valor ao individual, ao con- texto social e histórico em que estão inseridos os indivíduos, sobressaindo valores, pessoas e diálogos. Porque, segundo o mesmo (2004b_{: 121), as escolas têm propósitos morais e têm «a}

152 A liderança no campo educacional escolar surge como a chave para a melhoria do sis- tema escolar; e o líder que exerce a sua liderança dentro de um modelo de DpV mostra abertu- ra ao diálogo, é democrático, sabe partilhar e reconhecer o valor dos indivíduos. Para Sergio- vanni (2004ª: 156), a tarefa de renovar as culturas das escolas é um processo complexo e difí- cil e «as mudanças profundas obrigam a uma reconstrução das práticas enraizadas nas paisa- gens mentais individuais e coletivas». Os líderes escolares têm a obrigação de trabalhar em função de um propósito moral, basearem-se em valores, e estarem aptos para transformar a escola numa comunidade de aprendizagem dos saberes e do ser pessoa singular e social, isto é, para o bem comum. Para o mesmo autor (2004a: 24), a cultura organizacional de escola é «a cola normativa que une uma determinada escola. Composta por visões, valores e crenças co- muns no seu centro, a cultura serve como o norte para a bússola, conduzindo as pessoas numa mesma direção». Assim, é urgente estimular atitudes colaborativas entre as várias pessoas que constituem as organizações. O líder deverá envolver todos os elementos da comunidade edu- cativa para os levar a agir em conformidade com intentos comuns a todos, com propósitos partilhados. E está convencido o mesmo autor que (2004b: 60) a escola, para funcionar como uma comunidade, necessita de ligações baseadas em valores morais: «as ligações morais sur- gem dos deveres que os professores, pais e alunos aceitam e obrigações que têm uns para com os outros e para com o seu trabalho». Servindo-se de Selznick (1957), diz que as organizações tornam-se comunidades quando são «instiladas de valores» (2004b: 89). As obrigações resul- tam de compromissos comuns a valores e crenças partilhadas. Nas escolas, o modo de influ- ência entre líderes e seguidores compreende também papéis ligados a obrigações morais, isto é, existe dentro das organizações escolares uma voz moral que se eleva. Para Lennick e Kiel (2009: 173), a característica essencial de uma organização moralmente inteligente implica esta possuir uma «cultura permeada por valores dignos de defesa e cujos membros têm uma conduta alinhada com esses valores». Faz toda a diferença na liderança das organizações es- colares a existência desta voz moral, pois possibilita pensar a liderança como o desenvolvi- mento de um grupo de indivíduos que têm objetivos comuns válidos, em detrimento da gestão burocrática. Assim, todas as pessoas pertencentes à comunidade educativa estão ligadas entre si pois têm compromissos partilhados e o Diretor e outros membros de órgãos administrativos têm responsabilidades especiais quanto às ideias, aos valores e aos compromissos da comuni- dade. Na perspetiva destes autores, estas ligações morais não deverão ser forçadas pelo Dire- tor: todos os indivíduos deverão ser levados a assumir as suas responsabilidades por vontade própria, isto é, livremente; e esta vontade pode ser regulada através de um diálogo claro e democrático.

153 Sergiovanni (2004b: 37) refere-se à escola como uma organização mas com uma índole especial, e considera que a sua liderança deverá ser diferente da liderança no contexto empre- sarial. Na escola, deve valorizar-se a comunidade e os indivíduos, salientando a missão for- mativa da escola e não a produtiva de objetos:

Para que as escolas funcionem bem, precisamos de teorias de liderança que reconheçam a capacidade que os pais, professores, membros dos órgãos administrativos e alunos têm de sacrificar as suas necessidades90 _{em nome de causas em que acreditem. Precisamos}

de teorias de liderança que reconheçam que os pais, professores, membros dos órgãos administrativos e alunos têm mais capacidade de tomar decisões baseadas em valores do que em decisões individuais.

Reportando-se aos Diretores, Sergiovanni (2004b: 120) refere que estes «têm uma responsabi- lidade especial de partilhar a sua visão do que a escola se pode tornar ao estabelecer uma lide- rança baseada em ideias»; e que a liderança escolar deve estar direcionada para «o estabele- cimento de ligações morais mútuas entre pais, professores e alunos, bem como às suas res- ponsabilidades de acordo com a definição dada pelos seus propósitos partilhados». E diz tam- bém (2004b_{: 60) que a liderança baseada na autoridade moral apoia-se em ideias, valores e}

compromissos. Nesta liderança escolar, que Sergiovanni (2004b_{: 37) denomina como ‘lide-}

rança moral’, é dado um grande relevo ao papel das ‘pessoas’, da ‘comunidade’ e dos ‘valo- res’, pois

em vez de agir de forma calculista e individual, baseados no seu interesse próprio, de- vemos reconhecer que as pessoas reagem a normas, valores e crenças que definem a qualidade de vida conjunta do grupo que lhes dá significado e importância.

Seguindo o mesmo autor (2004a: 173), ele acentua que

esta liderança é moral pois sublinha a junção de várias pessoas em torno de uma causa comum tornando a escola numa comunidade formalmente vinculativa. As comunidades vinculativas possuem ideias, princípios e finalidades partilhadas que criam uma poderosa fonte de autoridade para a prática da liderança. Neste tipo de comunidades formalmente vinculativas a finalidade da liderança é criar um seguidismo partilhado. Os líderes destas comunidades funcionam como seguidores principais.

Para os autores Lennick e Kiel (2009: 53),

as grandes pessoas – e os grandes líderes – partilham valores morais. Acreditam na ho- nestidade e em serem responsáveis por si próprias e pelos outros. Revelam compaixão pelos outros seres humanos e sabem como perdoar os outros e, sobretudo, a si mesmas.

E afirmam também (2009: 56) que «tal como qualquer outra capacidade humana, a moralida- de é a combinação da nossa biologia (a nossa natureza) e as nossas experiências (a nossa edu-

90 _{Seria mais correto falar de ‘interesses’, dado que a necessidade pode representar um bem da pessoa e este só}

154 cação)»; e os mesmos (2009: 70) referem que os líderes devem seguir a sua ‘bússola moral’ que «consiste em princípios, valores e convicções que orientam as nossas ações e paixões». Para estes autores, grandes líderes não abdicam dos seus valores morais nem da sua ética em troca do lucro ou da importância pessoal. Há um compromisso do líder moral para com os seus subordinados, dedicando-se a cada um deles pessoalmente, difundindo a sua energia po- sitiva, coerência e inspirando-os para darem o seu melhor. E mais: afirmam que «quando as pessoas trabalham numa organização que opera com base num conjunto de princípios que se assemelham aos seus, sentem-se naturalmente inclinados a canalizar para o trabalho os seus melhores esforços» (2009: 191).

Porque vivemos numa sociedade do conhecimento, Fullan (2003: 57) refere que as es- colas precisam de «fortalecer as suas qualidades intelectuais à medida que aprofundam o seu objetivo moral». Numa cultura e num mundo em permanente mudança, Trigo e Costa (2008: 567) referem que Fullan (2003: 23-121), ao refletir sobre as questões da liderança das escolas, se aproxima das perspetivas de Sergiovanni, quando refere o ‘objetivo moral’ e as “relações” que fazem parte das cinco componentes da estrutura conceptual da mudança: o objetivo mo- ral; compreender a mudança; a construção de relações; a construção, partilha, criação e gestão de conhecimento; e a criação de coerência. Para Fullan (2003:15), ter um objetivo moral «sig- nifica agir com o intuito de provocar uma diferença positiva na vida dos funcionários, clientes e sociedade como um todo»; e

se o objetivo moral é a primeira tarefa, então as relações são a segunda, dado que sem elas não vamos a lado nenhum. No passado se perguntássemos a alguém dentro de uma empresa de sucesso o que tinha provocado o êxito, a resposta seria “as pessoas”. Mas is- so só é parcialmente verdadeiro: na verdade, são as relações que fazem a diferença (2003: 57).

Deste modo se conseguirá melhorar a escola. É essa a ideia que aparece de forma bem clara em Bolívar (2003: 256), que dá relevo à função das “pessoas” e refere uma liderança que se move num “plano moral”:

Entendemos a liderança como uma forma especial de influência tendente a levar os ou- tros a mudarem voluntariamente as suas preferências (ações, pressupostos, convicções), em função de tarefas e projetos comuns. Mediante um conjunto de atividades e projetos, a liderança estimula a partilha de informação, a obtenção dos recursos necessários, a clarificação de expectativas, faz com que as pessoas se sintam membros de uma equipa, ajuda a identificar e a resolver problemas. Para que este exercício de liderança produza efeito costuma movimentar-se de preferência num plano moral: convicções e ideais me- diante meios simbólicos e de compromisso com a tarefa educativa.

155 No mesmo sentido, Kouzes e Posner (2009: 72) referem que, para que se possa encon- trar a voz moral dos líderes é necessário explorar a sua interioridade indo «até àqueles lugares no nosso coração e alma onde se enterram os tesouros, para poder examiná-los cuidadosamen- te e um dia os pôr em exposição»; e defendem que «a clareza dos valores pessoais representa uma diferença significativa no comportamento do trabalho» e «uma maior concentração de atenção nas coisas que realmente importam» (p.77).

Quanto ao potencial para aplicação à organização escolar, Trigo e Costa (2008: 578- 579), referem que a DpV se foca nos valores, sendo a missão da escola «educar para uma ci- dadania com valores, de reconhecimento e de respeito pela dignidade de todos os seres huma- nos», tendo lugar a «solidariedade e educação para a justiça, desenvolvendo o sentido de res- ponsabilidade pela transformação das estruturas de injustiça no nosso mundo», o que só pode acontecer se esses mesmos valores forem estimulados, desenvolvidos e consolidados em con- texto escolar. A liderança como um diálogo sobre valores é benéfica para a escola, pois esta é um lugar de relações constantes entre pessoas, onde se desempenham muitas lideranças, aos mais diversos níveis; e particularmente no espaço sala de aula, auxiliaria esse diálogo amplo, democrático, baseado em valores partilhados e no «reconhecimento do valor supremo da pes- soa91», por mais difícil que esta seja de compreender e de integrar. A direção por valores per- mite o incremento de uma cultura organizacional baseada na «visão, missão e valores parti- lhados», a «construção de verdadeiras comunidades educativas, cimentadas por laços de res- peito, consideração, mesmo de afetividade e, necessariamente, pela construção partilhada de objetivos comuns», adequando valores para «ordenar, de forma livre, criativa e flexível o ca- os», isto é, a permanente instabilidade e mudança pela mudança. Os educadores, através das suas convicções e exemplo, são referenciais de valores, que colaboram para ordenar esse caos e possibilitam às crianças e jovens encontrarem caminhos para um «crescimento harmonioso e equilibrado», obtendo-se assim um grande contributo para que todas as escolas e professores favoreçam o «desenvolvimento pessoal dos seus alunos».

Os autores Trigo e Costa (2008:579) afirmam ainda:

… acreditamos que uma liderança que se inspire em valores, comunique e ‘dirija’ atra- vés de valores – que seja capaz de mobilizar os membros da comunidade para um diálo- go em torno de valores, desenvolvendo a partir daí uma cultura própria, o seu próprio valor e o valor em todos os membros, que os leve, inclusive, a voltarem-se para os ou- tros e a serem ‘ativos’ na construção de uma sociedade e de um mundo melhores – será verdadeiramente facilitadora e inspiradora das mudanças necessárias ao aumento da qualidade e eficácia das instituições educativas.

91 _{Deve entender-se aqui a pessoa na sua singularidade, mas não no seu individualismo: o valor da pessoa não é}

156 Verifica-se assim que a DpV promove, na educação, a flexibilidade, a criatividade, o respeito e, acima de tudo, um ambiente onde todos os envolvidos têm liberdade para a cons- trução partilhada de objetivos comuns. O diálogo torna-se uma marca essencial da gestão e a resolução de problemas é potenciada, pois o líder transforma a escola numa organização pe- dagógica enfatizando as questões da ética e dos valores.