Teorias integrativas: liderança transacional e liderança transformacional

A partir dos anos 80, emergem novas abordagens em que os líderes baseiam a sua ação de acordo com a realidade organizacional e os valores presentes, em detrimento de uma visão mecanicista, surgindo, assim, as lideranças de estilo transacional e estilo transformacional. Robbins (1996: 438) diz que «a liderança transacional corresponde à liderança em que o líder conduz ou motiva os seus subordinados na direção dos objetivos estabelecidos, clarificando a sua função e os requisitos das tarefas». Estes líderes, que exercem um estilo de liderança auto- ritária ou transacional, exercem o seu poder na autoridade consequente do cargo que detêm, sendo dominadores, fixando as regras sem qualquer participação dos chefiados. Este tipo de líderes, para atingir os objetivos pretendidos da organização, deixa bem claro o que é espera- do dos seus dirigidos, dizendo-lhes os papéis que cada um deve adotar dentro da organização e tem a preocupação de satisfazer as necessidades destes. Assim, na perspetiva de Silva

143 (2010: 61), «a liderança transacional ocorre quando o líder intervém premiando ou sancio- nando, conforme o resultado da ação coletiva é avaliado pelo próprio como positivo ou como negativo, de acordo com o esperado». Rego (1998: 366), citando Burns, refere que a liderança transacional «motiva os seguidores pelo apelo que faz ao seu próprio interesse». Para Bass (1999: 10), a liderança transacional tem a ver com a relação de troca entre o líder e os lidera- dos para responder aos próprios interesses. Para Avolio (1999), este estilo não é potenciador de um ambiente causador de mudança, pois os líderes transacionais, apesar de garantirem o compromisso dos dirigidos para a realização das suas tarefas, não conseguem criar nestes a disposição e as condições para que os liderados manifestem e expandam o seu potencial. Na opinião de Cunha et al. (2006:138), na liderança transacional os liderados são motivados pe- las promessas do líder, ou podem ser corrigidos através do feedback negativo, censuras, ou ações do foro disciplinar.

Na perspetiva de Chiavenato (2000a: 267) quanto a esta teoria, haverá lugar a penaliza- ções se os objetivos da organização não forem atingidos; ou, caso contrário, aparecerão os prémios. Conforme o feedback que é fornecido ao dirigido, este tipo de liderança pode ser ativa ou passiva, podendo assumir, assim, uma função positiva e transformadora de compor- tamentos. Seguindo o mesmo autor (2005: 374), «a liderança transacional envolve apenas uma relação de intercâmbio entre líderes e seguidores». Para Bento (2008:1), «os líderes tran- sacionais determinam o que os subordinados precisam para realizar seus próprios objetivos e os objetivos da organização». Na perspetiva de Rego e Cunha (2007: 234), a liderança transa- cional «envolve a atribuição de recompensas aos seguidores em troca da sua obediência. O líder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores, e clarifica como podem satisfazê-las em troca da execução das tarefas e do desempenho». Também nas escolas uma liderança autoritária determina qual a política a ser acolhida e dispensa o contributo dos indi- víduos nessa determinação. Verifica-se, assim, que este tipo de liderança se centra na existên- cia de um processo de castigos e recompensas aplicados pelo líder, em função do cumprimen- to ou não dos objetivos previamente definidos por ele sem a opinião dos liderados.

Cunha et al. (2006: 138) dão conta que a liderança transacional implica «arecompensa contingente, em que o líder clarifica as expectativas e reconhece quando as metas são atingi- das»; e «a gestão por exceção (ativa e passiva), em que o líder especifica qual o desempenho esperado, bem como o indesejável, podendo punir quando esse desempenho está abaixo do esperado». O reforço de contingência diz respeito à aplicação de procedimentos de reforço positivo ou negativo, enquanto ferramenta essencial para a motivação. Quando o liderado cumpre com os objetivos, é recompensado; e, ao invés, quando não se atingem os objetivos

144 propostos, o líder aplica um reforço de contingência negativa. Segundo os autores, a existên- cia do ciclo objetivo-desempenho-reforço é necessário para o desenvolvimento quer do su- bordinado quer da organização e pode ser considerado, se for aberto e respeitador, como ex- periência de comportamento auto reforçadora. A gestão por exceção é coerente com uma prá- tica do líder enquanto controlador. O líder só toma medidas quando os objetivos previstos não estão a ser atingidos. Ao invés, se os procedimentos funcionarem, deixa os seus subordinados exercer as suas funções como habitualmente. Num tipo de gestão ativa o líder está atento à ocorrência de desvios das condutas corretas, e quando aparecem anomalias aplica as medidas corretivas necessárias. Para Bento (2008: 6) a recompensa contingente

vê a ação de liderança como sendo baseada numa troca entre algo que o líder pode ofe- recer face a um determinado comportamento assumido pelos outros, não implicando qualquer transformação de ideais ou de valores. A relação entre ambos decorre da defi- nição das tarefas e dos objetivos a alcançar, existindo a possibilidade de serem atribuí- dos reforços e prémios se forem cumpridos os níveis de desempenho pretendidos. O lí- der deve, por um lado, procurar perceber quais são as necessidades dos colaboradores, para assim poder ajustar as consequências positivas àquilo que é valorizado e, por outro lado, deve tentar criar as melhores condições para o alcance dos padrões de rendimento definidos.

Para o mesmo autor, a gestão por exceção significa que

o líder só atua quando as coisas correm mal ou se distanciam do esperado. As ações de correção ocorrem através de uma atitude de procura e antecipação dos desvios, enganos ou erros dos subordinados na execução das tarefas (intervenção em crise-ativa) ou então podem dizer respeito a uma postura mais reservada do responsável, que só toma medi- das de resolução dos problemas quando estes efetivamente ocorrem (intervenção em crise-passiva). Os efeitos destas duas práticas fazem-se sentir na baixa vontade em as- sumir riscos e inovar por parte dos funcionários pois receiam as reações negativas de quem chefia. Em termos de eficácia, este fator tende a apresentar piores resultados que o reforço contingente e, claro, do que todas as dimensões da liderança transformacional.

Numa liderança transformacional, o líder tem preocupação com as necessidades de cresci- mento profissional e de prosseguimento de objetivos de cada liderado, operando algumas ve- zes como um mentor, acrescentando o grau de compromisso dos dirigidos para com a visão, a missão e os valores da organização, dando realce à relação entre os seus esforços e o alcançar das metas organizacionais. Para Avolio (1999: 34), liderança transformacional é fundamen- talmente «morally uplifting87». Neste estilo de liderança, os líderes norteiam-se segundo valo- res como a honestidade, a responsabilidade, a honra e a reciprocidade; motivam e valorizam o contributo dos liderados, promovendo, assim, um elevado empenho e desempenho dos lidera- dos na realização das metas almejadas para a organização. Segundo Rego (1998: 366), citando Burns, a liderança transformacional envolve valores como a «honestidade, responsabilidade,

145 reciprocidade, honra». Esta é uma liderança que exige do líder uma visão, valores e compor- tamentos que sejam sólidos e focalizados no futuro. E o seu efeito é superior ao simples exer- cício que conduza ao sucesso, ao gerar a disposição para cada um se auto superar e engrande- cer moralmente. Nas palavras de Bass (1999:11), a liderança transformacional

através da influência idealizada (carisma), da inspiração, da estimulação intelectual ou da consideração individualizada, permite que os ‘subordinados’ ultrapassem os seus próprios interesses. Eleva os ideais e o nível de maturidade, bem como as necessidades de realização, de auto atualização e o bem-estar dos indivíduos, da organização e da so- ciedade.

É, assim, uma liderança moral, pois eleva o nível do comportamento humano e a aspi- ração moral do líder e do liderado e, concomitantemente, tem um efeito de transformação em ambos. Os autores Castanheira e Costa (2007: 141) referem que «este tipo de liderança carac- teriza-se por possuir uma forte componente pessoal na medida em que o líder transformacio- nal motiva os seguidores, introduzindo mudanças nas suas atitudes de modo a inspirá-los para a realização de objetivos suportados por valores e ideais». O modelo transformacional aparece como a expansão do modelo transacional. É um modelo de liderança que está mais vocacio- nado para a motivação dos indivíduos, levando-os mais facilmente a superar as suas expecta- tivas e a aumentar os seus desempenhos. O líder, neste modelo de liderança, apresenta quali- dades centradas na mudança e inovação, levando os seus colaboradores a atingir a satisfação e a concretizar os seus objetivos pessoais bem como os da organização (Carapeto e Fonseca, 2006: 83).

Cunha et al. (2006:138) reconhecem também que estes líderes transformacionais «dele- gam, transmitem coragem, inspiram os colaboradores e apoiam o seu desenvolvimento» esta- belecendo «uma relação que envolve orgulho, respeito e fé no líder». Assim, segundo Rego e Cunha (2007: 234), os líderes conquistam o empenho dos liderados levando-os a «a transcen- der os seus autointeresses em prol do grupo ou da organização». Para estes autores, a lideran- ça transformacional é certamente influenciada pela personalidade do líder e provoca mudan- ças significativas na sociedade. Dizem eles que «por definição, a liderança transformacional é a que produz grandes mudanças/transformações nas organizações, alcandorando-as a níveis superiores de desempenho e ajustando-as adaptativamente às constantes modificações da en- volvente» (2007: 239).

Bento (2008: 3) refere que os líderes transformacionais «podem produzir mudança or- ganizacional e resultados significativos, porque essa forma de liderança estimula níveis mais altos de motivação intrínseca, confiança, compromisso e fidelidade dos seguidores». Para o mesmo autor (2008: 5-6), existem quatro componentes principais neste tipo de liderança:

146

Influência nos ideais (“carisma”): Representa o nível mais elevado da liderança trans-

formacional. O líder é percecionado como um modelo a seguir, existindo uma grande admira- ção, respeito e confiança relativamente a este por parte dos liderados. Há uma grande identifi- cação entre os membros do grupo e o líder, sendo este visto como uma pessoa com capacida- des extraordinárias, bastante persistente e determinado no seu trabalho. Bento refere ainda que «os ideais assumidos também são entendidos como uma intenção em fazer aquilo que é me- lhor e mais correto para todos, pautando o comportamento por padrões éticos e morais».

Motivação inspiracional: Representa a

capacidade do líder em transmitir um significado e um desafio às tarefas a realizar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo. O espírito de equipa, o entusiasmo e o otimismo são característicos desta dimensão. Assim, quem chefia tende a ser percecio- nado como uma pessoa obstinada, com imensa energia e capacidade de iniciativa, evi- denciando uma grande confiança quanto à possibilidade do grupo ter um futuro melhor.

Estimulação intelectual: O líder procura

incentivar os outros a serem inovadores e criativos no trabalho, questionando os princí- pios adotados, reformulando os problemas existentes e dando novas sugestões sobre a realização das tarefas. Não existe um ambiente de crítica e de pouca abertura às novas ideias, pois a originalidade é um valor importante promovido pelo líder, que reage com naturalidade ao surgimento de propostas distintas das suas.

Consideração individualizada: Esta componente está relacionada com

os relacionamentos individuais dentro do grupo, procurando-se verificar a existência de uma preocupação com as necessidades de realização, pessoal e profissional, dos colabo- radores. O líder será transformacional se conseguir promover um ambiente onde exis- tam oportunidades para o desenvolvimento dos outros, bem como se for capaz de reco- nhecer e aceitar as diferenças individuais ao nível dos desejos e necessidades das pesso- as que fazem parte da sua equipa de trabalho. Esta aceitação da individualidade também implica a adoção de comportamentos específicos às características de cada um, dando, por exemplo, maior autonomia aos que evidenciam mais conhecimentos e experiência sobre a execução das tarefas ou fornecendo mais encorajamentos e indicações aos que iniciam uma determinada função. Por isso, a comunicação aberta com todos os elemen- tos do grupo, bem como a vontade em delegar tarefas, são aspetos valorizados por quem assume o poder.

O carisma, apesar de ser uma qualidade necessária à liderança transformacional, é refe- rida por Rego e Cunha (2007: 236) como condição não suficiente, por si só, para levar a um processo transformacional. Estes autores consideram que existem líderes carismáticos que podem não se conotar como líderes transformacionais (estrelas rock, atletas famosos), «mas a liderança transformacional comporta uma componente de carisma». Kouzes e Posner (2009: 377) afirmam que esta liderança tem «uma dimensão ética que nem os líderes, nem os consti- tuintes podem negligenciar». Na opinião de Chiavenato (2005: 374), «a liderança transforma-

147 cional está mais baseada em mudanças de valores, crenças e necessidades dos seus seguido- res». A liderança transformacional tem uma essência ética, pois aponta um propósito moral e os autores Rego e Cunha (2007: 240) enfatizam a importância dos valores e da ética na lide- rança transformacional:

Subjacente ao modelo está a noção de que a avaliação ética da liderança não pode bas- tar-se com a análise das suas consequências – é necessário escrutinar o caráter moral do

líder, a legitimidade ética dos valores embebidos na visão e na respetiva articulação, e a

moralidade dos processos de escolha e ação que líderes e seguidores abraçam e prosse- guem. No limite, dois líderes podem adotar idênticos comportamentos transformacio- nais e suscitar até idênticas consequências – mas são os valores subjacentes que permi- tem descortinar que um é autêntico e o outro é pseudo.

A Tabela 2 apresenta-nos “Os processos de influência da liderança transformacional versus

transacional”, apontados por Kanungo e Mendonça.

Liderança transformacional Liderança transacional

Estratégias de influ-

ência. Controlo e manipulação de pessoas.

Empowerment das pessoas, induzindo os seus níveis de auto eficácia e auto valor. Objetivo do líder em

matéria de compor- tamentos dos cola-

boradores.

Ênfase no comportamento de obediência ao líder.

Ênfase na mudança das atitudes, crenças e valores dos colaboradores.

Táticas de influên- cia.

Recompensas, punições, ameaças e recurso à posição (“devido à minha posição, deves obedecer-me”).

O líder baseia-se nas suas competências especializadas, nas boas relações de leal- dade entre ele e os colaboradores.

Conceções projeta- das sobre os mem- bros organizacio-

nais.

Os colaboradores são tratados como propiciadores de conhecimentos, com- petências e aptidões de que o líder ne- cessita para alcançar os seus objetivos. Na pior das versões, as pessoas são tratadas como meros instrumentos ou apêndices dos equipamentos – cujo preço é ou não é atrativo.

Os colaboradores são encarados como pessoas com uma entidade espiritual que visam a realização das suas próprias virtu- des e forças, o autodesenvolvimento e o desenvolvimento dos outros.

Relação superior-

colaborador. Baseada no interesse mútuo.

Baseada na confiança e na justiça.

Mecanismo psicoló- gico subjacente.

Troca social de recursos valorizados por ambas as partes (e.g.88_{, melhores salá-}

rios em troca de maior produtividade). A lógica é: “toma lá, dá cá”.

Incremento da auto eficácia, da autonomia, da autodeterminação, da autorrealização e do auto valor.

88 _{Iniciais de tradução portuguesa do latim v. g. (verbi gratiae), que significam exemplo gratuito (palavras de}

148 Processo de influên-

cia.

Obediência instrumental (o colaborador cumpre porque deseja obter recompen- sas ou evitar punições).

Identificação (a pessoa imita comporta- mentos do líder ou adota as mesmas atitu- des porque deseja agradar-lhe e/ou neces- sita de ser aceite, estimado) e interioriza- ção (o colaborador adere porque interpreta o pedido/ordem como intrinsecamente desejável e correto do ponto de vista de crenças, valores e atitudes).

Efeitos possíveis.

As pessoas obedecem, mas não se em- penham, não interiorizam os valores do líder e da organização.

As pessoas empenham-se, desenvolvem o seu potencial, incrementam os seus níveis de autonomia como pessoas.

Implicações morais. Não ética89_{. Ética.}

Tabela 2 – Processos de influência de liderança transformacional versus transacional (Fonte: Rego e Cunha, 2007: 235).

Alves (2003: 46-47) cita Bass (1988), que faz a distinção entre liderança transacional e trans- formacional, em ambiente escolar:

Para a liderança transacional interessa clarificar o que se espera dos professores e alu- nos, precisar papeis e satisfazer necessidades de forma a atingir os resultados esperados, utilizando quer o “reforço eventual” (prometendo recompensas em função do esforço realizado e os resultados conseguidos por professores e alunos) quer o “castigo eventu- al” (penalizando professores e alunos quando não atinjam os níveis pretendidos). Ao contrário, uma liderança transformacional quer que os seus seguidores sejam também líderes. A liderança transformacional motiva os seguidores para que façam mais e me- lhor do que o esperado, consciencializa da importância e valor dos processos e produtos desejados, promove a superação dos interesses pessoais imediatos em benefício da or- ganização, eleva o nível de confiança e amplia as necessidades dos seguidores.

A Tabela 3 especifica-nos as componentes constitutivas da liderança transformacional e da liderança transacional.

Tipos Componentes Explanação

Transformacional

Influência idealizada (carisma) O líder adota comportamentos (e.g., de respeito e elevação moral que ativam fortes emoções nos seguidores, suscitam a confiança e a identifica- ção destes com ele, influenciam os seus ideais e os aspetos “maiores do que a vida”.

Liderança inspiracional O líder comunica uma visão apelativa, usa sím- bolos para fomentar o esforço dos seguidores, atua como um modelo de comportamentos, insti- la otimismo.

Estimulação intelectual O líder estimula nos seguidores a tomada de consciência dos problemas, dos seus próprios pensamentos e imaginação. Ajuda-os a reconhe- cerem as suas próprias crenças e valores. Fomen- ta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os

89 _{Este atributo só muito primariamente pode ser aceite. Ao nível da liderança, como ação humana, não pode}

haver ausência de ética. O que se pretenderá é afirmar que essa dimensão não é objeto de grande preocupação; ou, então, que pode haver mesmo métodos de valor ético duvidoso ou mesmo inaceitável.

149 a questionarem as suas assunções.

Consideração individualizada O líder presta atenção às necessidades de desen- volvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja- os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabili- dades

Transacioal

Recompensa contingente O líder clarifica para o seguidor o que este deve fazer para ser recompensado pelo esforço Gestão pela exceção ativa O líder monitoriza o desempenho dos seguidores

e adota ações corretivas se eles não alcançam os padrões estabelecidos

Gestão pela exceção passiva O líder aguarda que os problemas ocorram para que, então, sejam tomadas ações corretivas. Liderança laissez-faire (não lide-

rança)

O líder praticamente abstém-se de tentar influen- ciar os subordinados.

Tabela 3 – Componentes da liderança transformacional e da liderança transacional, de Bass e Yammarino et

al.(Fonte: Rego e Cunha, 2007: 236 – adap.)

Nas lideranças transacional e transformacional, apesar de serem distintas, os processos podem-se complementar e tornarem-se eficazes em conjunturas diferentes da vida organizaci- onal. Em determinados contextos, os líderes transformadores podem ter que apoiar-se em esti- los autoritários, pois o indispensável é descobrir soluções para a resolução do problema exis- tente. A liderança transformacional torna-se, assim, uma liderança flexível e adaptativa e em determinados âmbitos torna-se o tipo de liderança apropriado à resolução de certos proble- mas. Os gestores utilizam uma influência transacional, coordenando indivíduos e materiais, designando metas específicas e os líderes empregam a influência transformacional para esti- mular os colaboradores com a perspetiva de laborarem para ideias a longo prazo e objetivos táticos. A esse propósito, Bento (2008: 2) refere que a liderança transacional e transformacio- nal são dois modelos que se complementam; e cita Robbins (2002), que refere: «A liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional – produz, nos liderados, ní- veis de esforço e de desempenho que vão além dos obtidos apenas na abordagem transacio- nal». Rego e Cunha (2007: 234-235) consideram que relativamente à liderança transacional

versus liderança transformacional os dois tipos podem ser eficazes, embora em situações dife-

rentes da vida organizacional. O transformacional seria mais vocacionado para os «períodos de fundação organizacional e de mudança, e o transacional para períodos de evolução lenta e ambientes relativamente estáveis». Estes autores (2007: 239) referem que «existe, aliás, al- gum consenso em torno da ideia de que os líderes mais eficazes são transacionais e transfor- macionais». Os mesmos autores (1998: 395) consideram que enquanto o líder transacional aposta na gestão para a continuidade, focalizando-se nas regras e na sua aplicação, o líder transformacional aposta na gestão para a mudança, redefinindo «as regras da cultura organi-

150 zacional com base na sua visão de um futuro mais satisfatório». Bilhim (2008: 356), compa- rando o líder transacional e o líder transformacional, refere:

O líder transacional, que guia, ou motiva, os seus seguidores na direção das metas esta- belecidas, clarificando o papel e as exigências das tarefas; o líder transformacional, que inspira cada um a transcender os seus interesses para bem da organização e obtém es- forços adicionais para o cumprimento das metas.

Carvalho (2012: 202) refere que, para os diretores das escolas, é

tão importante a existência de uma visão precisa sobre a qualidade das aprendizagens e, consequentemente, sobre as práticas dos professores, como saber comunicar essa mesma visão de forma simples e direta na tentativa de evitar equívocos que ponham em causa a