É importante ratificar que o ONS adotou uma nova forma de gestão, a partir de maio de 2016, com a posse do atual diretor geral, Luiz Eduardo Barata Ferreira. Pode-se afirmar que a organização está passando, de forma paulatina, por um processo de reconceituação, que está para além do projeto de reestruturação, realizado em 2017. A gestão iniciada por Barata, a partir da sua experiência no setor elétrico, significou empreender no ONS ações voltadas à ampliação do relacionamento com os stakeholders, principalmente, com relação à sociedade e adoção de políticas de prestação de contas, associada à gestão da integridade.
Segundo a CGU, (2015):
Programa de integridade é um conjunto de medidas com o objetivo de prevenir, detectar e remediar a ocorrência de fraude e corrupção nas empresas, pensadas e implementadas de forma sistêmica, com aprovação da alta direção, e sob coordenação de uma área ou pessoa responsável.
Mesmo numa trajetória sem os fundamentos da responsabilidade social, pode-se evidenciar, por exemplo, que constituição da área de Compliance, em janeiro de 2018, é um novo caminho trilhado pelo ONS. A criação da nova área está fomentando um novo olhar, interna e externamente, quanto à forma do ONS gerir o negócio. Todos os processos, sejam eles técnicos ou corporativos, deverão estar em conformidade com: legislações – nacional e internacional; regulação do setor, e o Programa da Integridade.
Embora Cheibub e Locke afirmem que a responsabilidade social esteja para além da “letra da lei”, a organização ainda está aquém disso, tendo em vista que, por exemplo, não cumpre algumas legislações básicas, como, por exemplo, a Lei nº 8.213/1991, conhecida como a Lei de Contratação de Pessoas Portadoras de Deficiência ou Beneficiários Reabilitados nas Organizações, por meio de cotas que são estabelecidas, de acordo com o número de funcionários. Deixa de cumprir, também, a Lei nº 12.305/2010, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). Tais legislações e sua aplicação no ONS serão detalhadas mais adiante.
Pode-se afirmar que os direcionadores constituídos pela área de Compliance serão sinalizadores dessas não conformidades, uma vez que essa nova postura da organização significa a adoção de um “caminho sem volta”. Todas as diretrizes impactarão as lideranças, empregados e todas as partes afetadas pelo negócio do ONS. Quanto às lideranças, a partir de Bowen, seus papéis serão cruciais para se estabelecer uma nova forma de ser, pensar e realizar, entendendo a natureza da responsabilidade social que a organização deve assumir.
De acordo com Simone de Grandis (2017):
(...) as similaridades entre Compliance e RSE são evidentes: o fundamento de ambos são os valores éticos e seus beneficiários são a empresa e seus stakeholders. No entanto, eles diferem quanto aos objetivos principais que, nos programas de Compliance são especialmente prevenir fraudes, corrupção, a lavagem de dinheiro e o financiamento do terrorismo, enquanto o da RSE é contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. (...) nesse sentido, cabe dizer que os programas de Compliance, assim como os de RSE, devem estar alinhados ao negócio como um todo e serem condizentes com o porte, a natureza e a sofisticação das atividades da empresa. Além disto, devem ser implementados após análise minuciosa do objeto social e das operações empresariais e com fundamento num projeto preestabelecido, este que deve ser atualizado periodicamente.
Após um percurso de inciativas frustradas, quanto à busca de se implementar ações que trouxessem ao ONS uma imagem de organização socialmente responsável, para além do seu viés técnico, a partir de 2016, a organização começou a empreender algumas iniciativas, mesmo que de forma não estruturada, na busca da RSE.
Nos anos de 2005, 2007 e 2010, o Operador Nacional desenvolveu pesquisas, a fim de avaliar o clima organizacional, para que, por meio dos seus resultados, fosse materializada uma espécie de radiografia e, a partir dela, fossem empreendidas ações que pudessem: suportar a melhoria da satisfação dos empregados; auxiliar a organização na estruturação de novas ações prioritárias na gestão e desenvolvimento de recursos humanos; e contribuir para os seus objetivos estratégicos.
Abre-se um parêntese para destacar que nas três pesquisas citadas, os índices quanto à credibilidade, respeito e confiança estavam muito aquém das médias globais do mercado. Após a apuração de resultados de todas as edições foram estabelecidos planos de ação, com maior investimento nas temáticas que foram avaliadas negativamente.
Nas três pesquisas realizadas, as questões relacionadas à ética foram os pontos de atenção destacados nos quais a Diretoria deveria se empenhar. Mas, apesar de um grande esforço, a partir dos seus planos de ação, as iniciativas ao longo do tempo foram desconsideradas dos processos e/ou evoluíram desfavoravelmente.
Em 2016, completando dezoito anos, e a partir dos seus novos direcionadores – inovação, transparência e integração –, o Operador Nacional realizou uma nova pesquisa de clima, a quarta em sua trajetória. O objetivo era ouvir os empregados, conhecendo suas ideias e expectativas, além de investigar o clima organizacional. Seus resultados retrataram de forma representativa os principais problemas que afetam a organização. A partir da apuração, foi desenvolvido um plano de ação corporativo, para criar um ambiente de trabalho mais inovador, ético e transparente.
Vale ressaltar que participaram da pesquisa 84% do quadro funcional, ou seja, 703 empregados responderam à pesquisa. Os resultados foram divulgados, aprofundados e debatidos na Organização, em sua total abrangência, com participação de sindicatos e do Conselho de Administração. Esse foi um diferencial das pesquisas anteriores (2005, 2007 e 2010), que ficaram restritas ao público interno e com resultados parciais.
Evidentemente, as ações estabelecidas nos planos de ação são insuficientes para resolver os déficits da gestão organizacional. Os tópicos do plano tiveram foco nos direcionadores com percentuais mais baixos. Além disso, outros investimentos têm sido feitos de forma a complementar a pesquisa para suportar os novos rumos do ONS quanto aos temas: Ética; Confiança na Liderança; Inovação; e Trabalho, Estrutura e Processo. Em caráter meramente ilustrativo, apresenta-se abaixo alguns resultados que podem elucidar a performance da pesquisa e endereçar o seu plano de ação e outras medidas nas quais o Operador Nacional vem investindo.
Tabela 3 – Resultados I da Pesquisa de Clima 2016
Perguntas Resultados Percentuais (%)
A Diretoria do ONS é acessível 43
No ONS há uma comunicação aberta e
transparente com os empregados 41
Eu posso reportar com confiança as práticas ou comportamentos antiéticos, sem medo de sofrer retaliações
37
O ONS investe em inovação 43
O ONS é inovador em seus métodos operacionais de trabalho (uso de novas tecnologias ou abordagens criativas)
39 Os processos do ONS facilitam a
realização do meu trabalho 39
O ONS é organizado e estruturado de
forma eficiente 38
O ONS incentiva a colaboração, troca de
ideias e recursos entre as equipes 45
Os gerentes executivos atuam de forma
integrada e colaborativa 40
Os Diretores do ONS são integrados e incentivam a cooperação entre as Diretorias
21 Fonte: ONS, 2016.
Por outro lado, a organização obteve um percentual favorável no que diz respeito ao reconhecimento pelos empregados quanto aos temas: Qualidade das Entregas da Organização; Performance Individual; e Clareza de Papeis (que contribuem para os resultados do Operador). O maior destaque foi para o orgulho dos empregados em pertencer à Organização. Em média, todas os referidos itens obtiveram percentuais acima de 85%.
Sobre o plano de ação que sucedeu a última pesquisa, a Diretoria investiu em atividades que estreitassem o seu relacionamento e dos gerentes com os empregados. O objetivo foi criar espaços de troca para, prioritariamente, tratar temas da Gestão Corporativa, tais como: Evolução da Reestruturação; Gestão da Ética; Pesquisa de Clima; e Opinião dos Empregados.
Outra ação que merece destaque foi o Programa Boa Ideia, que teve o objetivo de criar e consolidar um ambiente favorável à inovação/aprimoramento no ONS, a partir de sugestões dos empregados que fossem aplicáveis na Organização. As contribuições deveriam ser ideias simples relacionadas a soluções técnicas, de gestão, de infraestrutura ou de aprimoramento. Foram registradas, em 2017, 258 contribuições, das quais 53 foram habilitadas para estudo de
viabilidade e 40 para implantação. Ressalta-se que o maior interesse foi, realmente, estimular a inovação e não a implementação da ação propriamente dita. Ainda sobre o plano de ação, devem ser destacadas a Gestão da Ética e a Reestruturação.