Formato inovador de entrada no mercado. Características: preços baixos, consciência de custos, nível mínimo de serviços, sortimento limitado e estratégia agressiva.
Estágio 3
Fase da Vulnerabilidade
Maturidade da organização varejista. Características: preços mais altos, produtos com alta qualidade, amplo sortimento de produtos, ênfase nos serviços.
(FERNIE et al, 2003). As teorias do processo dialético e da seleção natural, por sua vez, são evolucionárias, ou seja, comparam as mudanças nos formatos varejistas aos padrões de evolução biológica (McGOLDRICK, 1990).
As teorias relacionadas ao ambiente são aquelas preocupadas com a inter- relação entre ambiente externo e ambiente organizacional. As várias influências do ambiente externo sobre o varejo (tais como aspectos políticos, legais, econômicos, tecnológicos, sociais e demográficos) variam com o tempo. Essas condições podem variar lenta ou rapidamente, e somente as organizações capazes de se adaptar e de aproveitar as vantagens e oportunidades oferecidas pelo ambiente externo crescem, se desenvolvem e properam nesse novo ambiente. Neste grupo estão duas teorias: a de evolução e a institucional (FERNIE et al, 2003).
Por sua vez, a teoria de conflito preconiza o que acontece quando uma inovação ou novo formato de varejo desafia o contexto atual do setor varejista. Nesta teoria, o desenvolvimento de novos formatos de varejo e as adaptações dos competidores aos novos formatos ocorre a partir de um processo dialético de ação-reação-síntese. Assim, um formato inovador surge no mercado com uma vantagem competitiva (ação); os concorrentes reagem para minimizar o impacto desta vantagem competitiva, o que leva a modificações em seus próprios métodos de operação (reação). Concomitantemente, o varejista inovador também irá se adaptando, e essa adaptação contínua faz com que os concorrentes passem a ser mais semelhantes entre si, criando uma síntese, com elementos tanto dos formatos inovadores quanto dos já estabelecidos (FERNIE et al, 2003).
Considerando os casos do Brasil e da Inglaterra, é importante destacar os seguintes formatos: hipermercado, superlojas, supermercado, pequenos supermercados, lojas de desconto, mercearias, lojas de alimentos (food boutiques), lojas de conveniência, varejo tradicional, especialistas de categorias e canais alternativos, como máquinas e vendas pela Internet (PARENTE, 2000; DAWSON, 2004; IGD, 2005; SUPERHIPER, 2006).
Para este estudo, está sendo considerado o varejo com loja, do tipo supermercado. O formato de supermercado é caracterizado por “operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, projetadas para atender a todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica” (KOTLER, 2000, p. 541). Seguindo as indicações de Parente (2000) e os critérios de classificação do ranking ABRAS (SuperHiper, 2006), as lojas do tipo de varejo estudado (supermercado) têm os seguintes formatos:
Formatos de loja Área de vendas (m²) N° médio de itens N° de check outs
Supermercado compacto 300 – 700 4000 2 – 6 Supermercado convencional 700 – 2500 9000 7 – 20
Superloja 3000 – 5000 14000 25 – 36
Hipermercado 7000 – 16000 45000 55 – 90
Quadro 2 – Formatos de loja do varejo de alimentos Fonte: Parente, 2000.
É importante destacar também o conceito de cadeia de varejo, que é “composta por unidades de varejo de propriedade de uma única empresa e operadas por ela, e normalmente têm certa centralização na tomada de decisões de definição e implementação de suas estratégias” (LEVY, WEITZ, 2000, p. 64). Isso porque no presente estudo, são analisadas grandes redes de varejo, que possuem várias lojas e atuam com marcas próprias.
No tópico a seguir o relacionamento entre varejo e fabricante é analisado dentro do contexto do canal de distribuição.
2.1.3 Relacionamento entre varejo e fabricante
O canal de distribuição pode ser entendido como um grupo de intermediários inter-relacionados que levam produtos até os consumidores finais. A distribuição é um dos fatores do composto de marketing e, portanto, faz parte da estratégia de qualquer organização (DIBB, SIMKIN, 2004). Em alguns canais de distribuição, as atividades de produção, atacado e varejo são desempenhadas por empresas independentes. No entanto, é bastante comum que os canais tenham algum nível de integração vertical, o que significa que uma empresa desempenha mais do que um grupo de atividades no canal. A integração para trás ocorre, por exemplo, quando o varejo desempenha atividades características dos agentes de distribuição ou produção, como manter depósitos para seus produtos ou o desenvolvimento de marcas próprias. Por sua vez, a integração para frente pode ocorrer quando o fabricante desempenha atividades típicas do varejo(LEVY, WEITZ, 2007).
Em um canal de distribuição, nem todos os membros estão presentes em todas as situações. No presente estudo são considerados dois membros essenciais para o funcionamento de um canal: a indústria, como produtor dos bens a serem transferidos, e o varejo, em especial grandes redes de supermercado, como responsável pela oferta, distribuição e venda do produto ao consumidor final.
A função da indústria é fabricar e oferecer produtos para atender as necessidades do mercado. Contudo, não basta que ela produza esses bens: é preciso que eles estejam disponíveis para aquisição pelo mercado consumidor. Assim, como nem sempre a indústria consegue ser eficiente na distribuição de seus produtos, ela deve analisar a conveniência de recorrer a intermediários, como atacadistas e varejistas, para que os produtos cheguem ao mercado final. Os intermediários (middlemen) são os membros do canal de distribuição que ligam os produtores a outros intermediários ou aos consumidores finais (DIBB, SIMKIN, 2004).
Fabricantes e varejistas podem desenvolver três formas de relacionamento nos canais de distribuição (BERMAN, EVANS, 2004; DIBB, SIMKIN, 2004):
a) intensiva: quando a empresa utiliza todas as alternativas de lojas e canais disponíveis e possíveis para distribuir seus produtos;
b) seletiva: quando a empresa escolhe somente alguns desses canais disponíveis, com moderação;
c) exclusiva: quando a empresa escolhe somente um ou alguns poucos varejistas entre os canais disponíveis para distribuição de seus produtos/marcas. Assim, em determinada área geográfica, somente aquele fornecedor oferecerá aquele produto.
As características desses tipos de relacionamento entre fabricantes e varejistas no canal de distribuição podem ser resumidas no quadro 3.
Distribuição exclusiva Distribuição intensiva Distribuição seletiva
Número de varejistas Baixo Alto Médio
Potencial para conflitos Baixo Alto Médio
Apoio do fornecedor Alto Baixo Médio
Vendas do fornecedor Baixo Alto Médio
Seleção da marca do
varejista Baixo Alto Médio
Imagem do produto
(varejista) Alto Baixo Médio
Competição entre
varejistas Baixo Alto Médio
Quadro 3 – Comparando distribuição intensiva, seletiva e exclusiva Fonte: BERMAN, EVANS, 2004.
Na implementação de estratégia de marcas próprias, o relacionamento entre fabricante e varejo também é muito importante, pois esses agentes passam a exercer outras funções no canal de distribuição e podem assumir, assim, papéis complementares ou mesmo
de competição.
A estratégia e a gestão do canal de distribuição devem envolver a construção de relacionamentos viáveis, à base de cooperação entre os agentes, para que cada um deles alcance seus objetivos de distribuição. Principalmente por envolver diferentes organizações, com objetivos, interesses, metas e expectativas totalmente diferentes, a viabilidade de um canal de distribuição eficiente depende diretamente de negociação e cooperação entre os agentes. E nessa interação interorganizacional podem surgir interesses opostos ou, ainda que complementares, impossíveis de serem atingidos concomitantemente. É nesse momento que ocorrem ações de um agente para tentar impedir que o outro consiga seu objetivo: está instalada a situação de conflito.
Cabe distinguir conflito de competição. Há competição quando cada agente busca atingir seus próprios objetivos, independente dos outros agentes. Para Rosenbloom (2002), esse é o caso das marcas próprias, pois, nessa opção, o varejo passa a ser concorrente dos demais fabricantes de uma categoria de produtos. É a chamada concorrência vertical, quando agentes situados em níveis diferentes do canal de distribuição (varejo e indústria) acabam competindo em uma mesma categoria de produtos por um mesmo mercado-alvo.
Nalebuff e Brandenburger (1996) trazem os conceitos de co-opetição (competir e cooperar ao mesmo tempo) e da teoria dos jogos para esclarecer o paradoxo entre as funções das empresas de hoje no mercado. “A teoria do jogo torna possível extrapolar as idéias extremamente simplificadas de concorrência e cooperação, para que se tenha uma visão de co-opetição mais adequada às oportunidades do nosso tempo” (NALEBUFF, BRANDENBURGER, 1996, p. 16). Estes autores destacam que a teoria dos jogos:
“concentra-se diretamente na questão prioritária: encontrar as estratégias certas e tomar as decisões certas; é particularmente eficaz quando há muitos fatores interdependentes e nenhuma decisão pode ser tomada isoladamente de um conjunto de outras decisões; é uma ferramenta especialmente valiosa que deve ser compartilhada com outros na sua organização; é uma abordagem que você pode expandir e construir em cima dela” (NALEBUFF, BRANDENBURGER, 1996, p. 17-18).
Partindo dos conceitos sobre a teoria dos jogos tem-se que além de fornecedores, clientes e concorrentes, o mercado também é composto de complementadores.
“Um jogador é seu complementador se os clientes valorizam mais o seu produto quando eles têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente (...). Um jogador é um concorrente se os clientes valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente” (NALEBUFF, BRANDENBURGER, 1996, p. 29-30).
Exemplificativamente, se o consumidor tem molho pronto em casa, e adquire o produto massa seca, os dois produtos são complementadores. Neste caso, a compra de um
deles impulsiona a compra do outro, ainda que de fabricantes ou marcas diferentes. A concorrência ocorre entre as marcas de molhos prontos e entre as marcas de massa seca. Assim, é possível definir a rede de valores de uma empresa conforme a figura 7.
Figura 7 – Rede de valores de uma empresa
Fonte: adaptado de NALEBUFF, BRANDENBURGER, 1996.
Como membros de um mesmo canal de distribuição, fabricante e varejo devem reconhecer a importância da cooperação e da colaboração entre membros de um canal para que ele seja eficiente. Isso é mais importante ainda no caso de implementação de estratégias de marcas próprias, pois trata-se de caso em que varejo e atacado são clientes do fabricante, e o fabricante é fornecedor de atacado e varejo - mesmo que haja competição no ponto de venda.
Já no conflito há sentimento de frustração de um dos agentes, pois ele percebe que o outro deseja impedir a consecução de seus objetivos. É um comportamento diretamente centrado no oponente. A competição no caso das marcas próprias pode se transformar em conflito na medida em que um agente passa a atuar de forma a impedir que o outro cumpra suas metas.
Beisel (1993) afirma que recompensas, coerção, especialização (quando determinado membro possui, na percepção dos outros membros, conhecimentos e habilidades especiais, únicas), identificação (ou referência, significa que outros membros do canal desejam ser/estar relacionados a um determinado membro) e legitimidade (valores internalizados) são as bases de poder que um ou mais membros de um canal de distribuição podem utilizar para dominar ou liderar o canal. O autor discute, também, um modelo de conflitos que podem ocorrer entre fabricantes e varejistas (figura 8).
CONCORRENTES COMPLEMENTADORES
A REDE DE VALORES