5.5 ESTÁGIO 3 – AÇÃO PEDAGÓGICA

Neste estágio se busca equalizar as mudanças desejadas e a viabilização do modelo sistêmico frente ao mundo real, para então negociar e desenvolver as intervenções de melhoria no âmbito do sistema de atividade humana vinculado a cada projeto.

Instrumentos de análise empregados neste estágio:

- Estágio 5 da SSM – Comparar modelo conceitual com a realidade, - Etapa 6 da SSM – Mudanças possíveis e desejadas,

- Modelo de viabilidade de sistemas de Stafford Beer, - Descrição do modo de intervenção,

- Estágio 7 da SSM – Ações para melhoria da situação-problema.

5.5.1 - Ação Pedagógica – Projeto Alpha

As análises realizadas nos três estágios anteriores proporcionaram um conjunto de informações e vestígios que permitiram as seguintes constatações:

- baixa cultura de processos e projetos;

- estrutura rigidamente hierárquica, com pouca fluidez em termos de processos de negócio;

- normas de procedimentos operacionais centradas em funções;

- inexistência de arquitetura corporativa de tecnologia da informação; e - número insatisfatório de especialistas de TI.

Comparar modelo conceitual com a realidade (Estágio 5 da SSM)

Para Checkland e Scholes (1990) este é um ponto de inflexão, já que presume o retorno ao mundo real e ao modelo sistêmico para realizar uma análise confrontativa. Os quatro modos de fazê-la estão relacionadas adiante:

i) discussões não estruturadas,

ii) questionamento estruturado do modelo usando uma abordagem matricial,

iii) cenário ou modelagem dinâmica, e

iv) tentativa de modelar o mundo real usando a mesma estrutura que o modelo

conceptual (de sistemas).

Mudanças possíveis e desejadas (Etapa 6 da SSM)

Fruto da comparação anterior, o Quadro 5.5 apresenta as mudanças que serviram de parâmetro para o modo de intervenção.

Após avaliação conjunta dos atores da pesquisa com o grupo de trabalho do projeto e pesquisadores, para viabilidade das mudanças propostas, as três primeiras mudanças foram as únicas consideradas factíveis para aquele momento, dadas as condições de análise anteriores e a capacidade de atuação sob a perspectiva sistêmica.

Quadro 5.5 – Mudanças desejáveis e factíveis: Projeto Alpha (O autor, 2015)

MUDANÇAS DESEJÁVEIS FACTÍVEIS

Implementação de oficinas de ativação para as chefias setoriais. Sim Sim

Implantação de metodologia de mapeamento de processos de negócios. Sim Sim

Mapeamento e modelagem de processos de negócio e de trabalho. Sim Sim

Definir mecanismos de medição de desempenho. Sim Não

Propor estrutura de processos de negócio e de trabalho dos setores da organização.

Sim Não

Definir mecanismos de inovação de processos. Sim Não

Mapear competências essenciais dos setores da organização. Sim

Dimensionar capacidades técnicas de atuação operacional da organização. Sim Não

Definir plano de comunicação intersetorial. Sim Não

Estruturar escritório de gestão de processos e projetos. Não Não

Modelo de viabilidade de sistemas

Por meio da avaliação feita com base no modelo de sistema viável, apresentado na Figura 5.5, o sistema relevante para resolução do problema passou por análise considerando seus principais subsistemas, a saber: política, inteligência, controle, monitoramento, coordenação e unidades operacionais. Dentre estes, apenas o sistema de coordenação não é formalmente estabelecido, apesar de ser exercido de forma cumulativa pelas três principais diretorias do Órgão de Operação Aérea.

Figura 5.5 – Modelo de viabilidade de sistemas (O autor, 2015)

Os resultados obtidos a partir das intervenções realizadas no contexto do sistema de atividade humana do Órgão de Operação Aérea permitiram delinear as ações programadas e as ações executadas, os benefícios e as dificuldades encontradas – Quadro 5.6.

Ações para melhoria da situação-problema (Estágio 7 da SSM)

A configuração do sistema organizacional do Órgão de Operação Aérea sinaliza para o sistema de coordenação uma função de viabilização do alinhamento entre o sistema de inteligência com o sistema de operação. Na medida em que se observam os princípios de

auto-organização e adaptabilidade, qualquer função de regulação do sistema organizacional requer a atuação efetiva dos sistemas de controle e de monitoramento para manter uma condição de estabilidade. Mediante múltiplos ajustes na dinâmica do sistema de operação, por exemplo, alterando o ciclo de produção e operação, poderá melhorar o grau de atratividade dos sistemas.

Quadro 5.6 – Síntese dos resultados da ação executada: Projeto Alpha (O autor, 2015)

Tópicos Resultados Alcançados

Ações Programadas & Ações Executadas Implementação de oficinas de inquietação e ativação para as chefias setoriais.

Atores da pesquisa receberam e assimilaram satisfatoriamente.

Implantação de metodologia de mapeamento de processos de negócios e de trabalho.

Muitas dificuldades dos atores no emprego da metodologia, devido a: conceitos novos, relutância e indisponibilidade.

Mapeamento e modelagem de processos de negócio e de trabalho.

Primeira versão dos processos de trabalho mapeados. Baixa produtividade e pouco envolvimento.

Benefícios Alcançados

Potencializou a discussão interna sobre os fluxos de trabalho dos setores da organização. Permitiu refletir sobre anomalias existentes:

- Recursos mal empregados em algumas atividades;

- Comunicação truncada entre atividades adjacentes de um mesmo processo, executadas

por setores distintos;

- Possibilidade de definir metas e indicadores para os processos.

Inclusão do mapa de processos como apêndice das normas operacionais.

Dificuldades Encontradas

Baixa maturidade em termos de emprego da notação de mapeamento de processos.

- Processo mapeado incoerente com o processo real.

- Lógica baseada na estrutura funcional.

- Foco da Organização restringe o raciocínio baseado na visão processual.

- Equipe de analistas de processos reduzida.

- Requer preparo adequado para conduzir apoio aos especialistas.

- Macroprocessos do Órgão encobertos.

- Percepção limitada dos processos, restringidos pela visão funcional (Regimentos e

Procedimentos Operacionais).

A atratividade corresponde a um continuum, extremados pelos contextos de inteligência e contexto de operação. Quando os instrumentos de planejamento institucional e as atividades humanas estão em sintonia, entende-se que o alinhamento está convergente e é parte do mesmo sistema linguístico, de outra forma o alinhamento está divergente quando os domínios linguísticos tendem a se anular no horizonte de tempo. Já em relação ao princípio da estabilidade, o objeto de análise é o próprio do sistema de coordenação. Assim, haverá estabilidade positiva quando o contexto da inteligência for o principal condutor do processo decisório emanado para o contexto das operações, e na outra

vertente, a estabilidade será negativa quando o domínio interno do sistema de operação for mais representativo e principal habilitador da inteligência do Órgão.

O esforço contínuo para desenvolver um vínculo dinâmico de inteligência e operação requer, necessariamente, um estilo intenso e cooperativo de interação baseado em experiências e conhecimento diferenciados, mas sobrepostos, dos líderes presentes em cada um dos contextos, apesar da existência de ciclos hierárquicos. O que se busca, em última análise, é o entrelaçamento virtuoso das contribuições em prol da promoção e fortalecimento de ambos, inteligência e operação.

Como resultado, há várias combinações possíveis que servirão de insumos para a análise e avaliação do sistema de coordenação que poderá fazer ajustes e correções reiteradamente até alcançar as condições de convivência favoráveis e a criação de um único sistema linguístico.

Àqueles que estiverem à frente do sistema de coordenação, vale ressaltar seu papel diante dos desafios e dilemas enfrentados nos sistemas de atividades humanas associados a cada um dos contextos.

Buscar o posicionamento estratégico e aprofundar a discussão interna para desenhar a configuração das estruturas sistêmicas, de modo a repercutir os eventos perturbadores do ambiente externo, é um esforço contínuo que é perseguido pela organização para se manter resiliente. Um dos grandes desafios nessa direção é suportar a “estrategização” e a “projetização”, tão comuns no meio corporativo, mas pouco compreendido naquele cenário.

As unidades do sistema de operações aérea e terrestre, por outro lado, devem envidar esforços para subsidiar as decisões estratégicas do Órgão direcionadas ao sistema de coordenação, disponibilizando informações tempestivas, confiáveis e relevantes, assim como promovendo a aprendizagem organizacional. Paralelamente, ao atuar como apoiador, identificar pontos críticos, desenhar planos de atuação e alocar agentes multiplicadores para auxiliar a execução dos projetos e o cumprimento da missão.

Em síntese, as ações futuras para melhoria da situação-problema estão organizadas na forma de um roadmap, como pode ser observado na Figura 5.6.

Figura 5.6 – Ações para melhoria da situação-problema - Projeto Alpha (O autor, 2015)