5.3 ESTÁGIO 1 – PROSPECÇÃO DE CONTEXTO

Ao confrontar os estudos precedentes que levaram ao construto de visão multidimensional e as contribuições decorrentes da participação dos pesquisadores e especialistas na discussão promovida na seção de Policy Delphi, distinguimos uma melhor formatação do construto – Quadro 5.2, mantendo-se as dimensões propostas originalmente, porém incluindo ou ajustando os aspectos de aprendizagem associados a cada dimensão.

Neste Estágio 0, conforme previsto na orientação metodológica, o propósito é analisar os dados, informações e evidências coletadas em cada um dos três projetos de pesquisa de campo, para iniciar a estruturação do problema e identificar as partes constituintes dos sistemas relevantes a cada projeto de pesquisa de campo.

Os instrumentos de análise empregados neste estágio foram os seguintes: - Definição da situação e do problema – Etapa 1 da SSM

- Roteiro para iniciar os estudos de sistemas - Situação-problema expressa – Etapa 2 da SSM - Mapeamento cognitivo (SODA)

Quadro 5.2 – Construto com múltiplas dimensões e parâmetros de aprendizagem (O autor, 2015)

DIMENSÃO PARÂMETROS DE APRENDIZAGEM

domínio sistêmico 1. Reconhecimento da situação-problema real.

2. Reconhecimento do sistema definido em torno da situação-problema. perspectiva interna

e externa

3. Influenciadores externos: contexto, stakeholders e modelo de negócio 4. Influenciadores internos: função, processos e estrutura

escopo e tempo 5. Cursos de ação: estratégico e tático

6. Horizontes temporais. arquiteturas e

tomada de decisão

7. Domínios de arquitetura de negócio, TI e social.

8. Tomada de decisão: compreensão, decisão e monitoramento.

A Etapa um da metodologia SSM visa descrever sucintamente a situação-problema e o contexto no qual o projeto se insere. Por meio do roteiro de estudo de sistemas (Checkland, 1993), foram descritivos os elementos do sistema construído em torno da situação- problema e do sistema de resolução do problema. Na Etapa dois da SSM foi construída uma figura rica representativa do sistema construído em torno da situação-problema. Já o mapeamento cognitivo é um instrumento de análise racional da situação-problema, por meio do qual construímos um mapa cognitivo, para estruturação do problema.

Os três projetos de pesquisa de campo foram analisados por meio desses instrumentos. A próxima seção apresenta os resultados das análises do Projeto Alpha. As análises dos demais projetos, Projeto Bravo e Projeto Charlie, estão disponíveis nos Apêndices C e D, respectivamente.

5.3.1 - Prospecção de Contexto – Projeto Alpha

Definição da situação e do problema (Etapa um da SSM)

Para apropriar-se de forma mais adequada da diversidade encontrada em um determinado cenário de pesquisa, propiciando a coleta de opiniões diferentes de partes interessadas, por meio de uma representação mais próxima possível do mundo real e do pensamento sistêmico, Peter Checkland propôs a SSM como uma metodologia flexível e bastante simples para lidar com situações-problema complexas (Jackson, 2003).

Trata-se de um projeto de desenvolvimento organizacional implementado por um Órgão de Operação Aérea com o objetivo de modelar os processos de negócio daquela organização. O projeto durou 10 meses, com término em agosto de 2013. Um grupo de trabalho foi nomeado para desenvolver as atividades de projeto, contendo analistas de TI, dentre os quais se encontravam este pesquisador.

O Órgão de Operação Aérea apresenta uma estrutura funcional rigidamente hierarquizada, com organograma bem estruturado. Todos os setores da organização dispõem de uma norma padrão de funcionamento, baseada exclusivamente nas suas funções precípuas, definindo claramente os papéis e responsabilidades do setor e de cada colaborador. Para além dos dispositivos de regulamentação interna, que incluem outras normas, diretrizes, regimentos e códigos de conduta, o Órgão dispõe de um corpo de conhecimento doutrinário vasto e de grande utilidade para orientação e preparo de seus líderes e liderados.

No entanto, a baixa competência em mapeamento de processos e a falta de cultura de processos e projetos, dificultam a condução das atividades de gestão e governança, além de gerar ineficiência por conta de retrabalho, sobreposição de tarefas e má distribuição das atividades. O predomínio da lógica orientada a funções explica parte das dificuldades encontradas. Embora haja resistência por parte das diretorias e gerências, a alta administração entende que o mapeamento de processos pode contribuir para a tomada de decisão em nível de direcionamento, além de melhorar os indicadores de desempenho organizacionais. Diante desse cenário, e tendo como principal patrocinador o Presidente do Órgão, o projeto de modelagem de processos foi iniciado com o propósito de mapear e modelar os processos de negócio.

Roteiro para iniciar os estudos de sistemas

O modelo de um sistema de atividade humana contém um conjunto de atividades conectadas entre si. A linguagem básica utilizada para construção do modelo é, portanto, assentada nos verbos enunciados pelo analista. O modelo conterá o número mínimo de verbos necessários para o sistema ser nomeado e descrito sucintamente pelas definições- raiz (Checkland, 1993, p. 286). O Quadro 5.3 apresenta os resultados da análise que permitiu evidenciar importantes desígnios sobre a constituição da situação-problema

concernente ao Projeto Alpha. Esta análise ajuda no esclarecimento de questões-chave que envolve a participação dos principais interessados na resolução do problema.

Quadro 5.3 – Roteiro para iniciar os estudos de sistemas: Projeto Alpha (Checkland 1993, p. 294, modificado)

Considerar o cliente

1. Quem é o cliente? Presidência da República. Autoridades públicas federais brasileiras. Instituições de ensino e autoridades do sistema de defesa aéreo brasileiro. Sociedade.

2. Quais são suas aspirações? Acesso aos meios aeroespaciais para realizar ações de preparo, defesa e/ou transporte.

Considerar o sistema constituído em torno do problema

3. Quem são os detentores do papel de conhecedor do problema?

Chefias de Divisão e Chefiais Setoriais. Supervisores e encarregados setoriais. 4. Quem são os detentores do papel de tomador de

decisão?

Alta Administração do Órgão. Chefias de Divisão e Chefiais Setoriais. 5. A versão consensuada dos tomadores de decisão

sobre a natureza do problema, é: Estrutura de governança de processos insatisfatória. 6. As razões consensuadas dos tomadores de decisão

para considerar “o problema” como o problema, são:

Ausência de mecanismos de medição de desempenho.

Desconhecimento da estrutura de processos de negócio e de trabalho dos setores da organização.

Baixa capacidade de inovação.

Alta Administração e Chefias de Divisão com sobrecarga de trabalho. Dificuldade em dimensionar capacidades técnicas e de competências da organização.

7. As expectativas consensuadas dos tomadores de decisão sobre o sistema de resolução de problemas, são:

Reorganizar processos e atividades de negócio.

Estruturar um sistema de governança de processos de negócio (em termos de estrutura, funcionamento e políticas).

Atualizar procedimentos operacionais internos contemplando as atividades de negócio mapeadas.

8. A resposta para o item 6. sugere a seguir as que são altamente avaliadas pelos tomadores de decisão.

Ausência de mecanismos de medição de desempenho.

Alta Administração e Chefias de Divisão com sobrecarga de trabalho. Dificuldade em dimensionar capacidades técnicas e de competências da organização.

9. A versão consensuada dos conhecedores do problema sobre a natureza do problema, é:

Dinâmica interna das áreas funcionais do Órgão de modo assíncrono, sem mecanismos de ligação dos processos transversais.

10. As razões dos conhecedores do problema para considerar “o problema” como o problema, são:

Organização com foco em desenvolvimento e entrega.

Alto índice de retrabalho nas Divisões e áreas funcionais do Órgão. Gerências funcionais com dificuldade de comunicação intersetorial. Ausência de catálogo e acordos de níveis de serviço.

Baixo nível de competências em termos de gestão de processos e projetos. Inexistência de um plano de comunicação interno satisfatório.

Necessidade de capacitação e aplicação de tecnologias de gestão. 11. As expectativas consensuadas dos conhecedores

do problema sobre o sistema de resolução de problemas, são:

Reposicionar a Instituição para atuar sumariamente como direcionadora, estabelecendo mecanismos de planejamento, gestão e controles para as OM apoiadas.

Revisar competências essenciais das Divisões e áreas funcionais do Órgão. Desenvolver plano de capacitação em gestão orientada a processos. Criar setor de gerência de processos e projetos do Órgão. 12. A resposta para o item 10. sugere a seguir os que

são altamente avaliados pelos conhecedores do problema.

Organização com foco em desenvolvimento e entrega.

Alto índice de retrabalho nas Divisões e áreas funcionais do Órgão. Baixo nível de competências em termos de gestão de processos e projetos. 13. Alguns nomes possíveis para o sistema que

contém o problema, são:

Sistema de direcionamento estratégico. Sistema de gestão de preparo e emprego. Sistema de governança de processos de negócio. 14. Ao descrever inicialmente o sistema determinado

pelo problema, os seguintes elementos parecem propensos a serem relevantes:

Substantivos - processo, sistema, arquitetura, projeto, missão, competência,

capacidade, logística, subsistência, infraestrutura, tecnologia, hierarquia, disciplina, doutrina.

reconhecer, mapear, reunir, controlar, habilitar, facilitar, coordenar, comandar, obedecer.

15. Restrições ambientais sobre o sistema determinado pelo problema, são:

Inexistência de estrutura de governança de processos. Código de conduta baseado nos princípios de hierarquia e disciplina. Relações institucionais com os demais Órgãos da Força-Mãe assimétricas.

Considerar o sistema de resolução de problema

16. Os detentores do papel de solucionadores do problema são:

Especialistas do negócio e analistas de processos. 17. As outras pessoas (papéis) no sistema de

resolução de problema são:

Especialistas-técnicos. 18. Os recursos do sistema de resolução do problema são:

a. Pessoas (papéis) - supervisores e encarregados setoriais, instituições de cooperação e consultoria em tecnologias de gestão e

governança.

b. Recursos físicos - salas de reunião para treinamentos, workshops e planejamento interativo, sala de comando e controle,

infraestrutura de apoio do gabinete.

c. Capacidades distintivas - sistema de inteligência, base de conhecimento técnico altamente especializado, plataforma

operacional.

d. Financeiro - orçamento e financeiro definidos pela União e Força-Mãe e executados pelo próprio Órgão;

e. Horizonte temporal - objetivos estratégicos de longo prazo contidos nos planos setoriais, revisados anualmente para orientar

os planos operativos do Órgão e suas OM apoiadas. 19. Restrições ambientais prováveis ou conhecidas

sobre o sistema de resolução de problema são:

- Assimetria com Órgãos congêneres e Órgãos apoiados, sistema de normatização e doutrinamento corrente.

20. Os solucionadores do problema saberão quando o problema poderá ser solucionado:

- Ao término do atual ciclo gestor do Órgão.

Situação-problema expressa (Etapa 2 da SSM)

É por meio da figura rica que se pode expressar visualmente a situação real e o entorno do problema ou questão de interesse. A Figura 5.2 idealiza um quadro panorâmico que remete a atuação do Órgão de Operação Aérea tanto em nível de preparação e planejamento como em nível de emprego e operação. Para se preparar é preciso doutrinar e aparelhar, enquanto que para se empregar os meios aéreos é preciso ter comando e controle. Há uma estrutura organizacional reconhecidamente clara, o mesmo não se pode dizer dos processos essenciais de viabilização do atendimento às autoridades e entidades externas que demandam apoio aéreo.

Mapeamento cognitivo (SODA)

Há uma tendência crescente em combinar os elementos das principais abordagens de estruturação de problema tanto por parte dos pesquisadores como em relação aos profissionais sistêmicos. Por exemplo, o uso de figuras ricas visa entender a situação- problema em um primeiro estágio, para depois se apropriar de métodos típicos como o SODA, incluindo mapeamento cognitivo e análise de decisão (SEAGRIFF E LORD, 2009).

Esta aplicação analítica do mapeamento SODA, no coração da SSM, sugere que a ligação multimetodológica entre as duas metodologias constitua um conjunto metodológico maior que deve ser considerado sempre que uma ou outra metodologia esteja sendo utilizada. Pois, mesmo que uma situação problemática seja abordada inicialmente por meio de SODA, as construções resultantes das múltiplas interligações podem exigir sua operacionalização (GEORGIOU, 2012).

Figura 5.2 – Figura rica: Projeto Alpha (O autor, 2015)

SODA é uma abordagem que emprega o mapeamento cognitivo para realizar a análise e desenvolvimento de opções estratégicas. Partindo dos principais objetivos pretendidos para o Projeto Alpha, os recursos e meios potenciais que contribuem para o alcance dos objetivos e as ações ativadoras que iniciam as respectivas frentes estratégicas, foram identificados e dispostos segundo as relações tributárias que cada um teria em relação às opções estratégicas, conforme pode ser visto na Figura 5.3.

Figura 5.3 – Mapa Cognitivo: Projeto Alpha (O autor, 2015)