A participação constitue um dos valores que normatizam o comportamento do grupo. Enquanto instância máxima de decisão, a assembléia assegura em princípio a existência de iim mecanismo de participação direta na tomada de decisões®. Mas esta relação básica de horizontalidade está em permanente tensão com uma tendência à centralização das decisões :
"Tem gente que tem três, quatro encargo e tem gente
que nâo tem nada (. . ) colocam sempre os mesmos, enquanto
gue tem outros que têm mais visão das coisas, mais capacidade e ficam de fora "(02).
A permanência da mesma equipe de coordenação no poder®, apesar de respaldada pela assembléia, contrasta com a natureza do processo eletivo para as demais instâncias de gestão. Em que pese as manifestações de desagrado, o assunto tem sido considerado como "tabu” .
As lideranças que acximulain três cargos de gestSo ou mais (perfazem vinte e três por cento do grupo), cost\amam ser as únicas a exercerem cargos junto ao MST. Esta acumulação de cargos'^ seria explicada pelas diferenças de grau de escolarização e "aptidão". Se bem que a distribuição dos cargos não corresponda simetriceunente ao grau de escolarização, constata-se xoma certa proporcionalidade entre ambas®.
As lideranças são privilegiadas no que se refere ã participação em cursos. Trata-se de uma dimensão constituitiva de sua função no grupo, gerando uma certa monopolização de "poder"® :
"... tem pessoas gue têm mais facilidade na discussão e então consegue avançá mais e tê mais entendimento.
Então, isso vai criando um certo desnível .
Muitos assentados recusam-se a assumir, cargos de direção, alegando falta de escolarização mínima para tanto
: "Não adianta, guando a gente não tem capacidade não
adianta pegá um encargo... "(T). Alguns deles expressam
todavia, seu interesse em assumir tais encargos, desde que a incorporação seja feita posteriormente a um periodo de formação especial. A "liberação" constitui um caso à parte, pelo fato de envolver a permanência, durante longos períodos, em outras localidades^o.
Entretanto, a tendência ã centralização é
relativizada pela generalização da participação em cursoe "formativos" e de cargos de responsabilidade. Cerca de 80% dos assentados já exerceram alguma espécie de cargo no grupo. Os demais constituem membros incorporados recentemente, ou de pouca idade. Além disto, o próprio MST estimula a rotatividade de cargos e a renovaça© de lideranças tradicionais^^.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito às relações amistosas e pessoais entre dirigentes e associados. Devido ao tamanho reduzido do grupo, estas relações, ao mesmo tempo que tendem a preservar \im clima de confiança e sinergia, costumam suscitar problemas de controle sobre as lideranças, podendo gerar c o n f l i t o s ^ ^
(BENECKE, 1980 : 203-205).
b ) . participacân e Rficácia
A gestão de empresas cooperativas baseada na participação direta acarreta, via de regra, a perda de oportunidades de negócios que impliquem em maior agilidade na tomada de decisões. Em decorrência, \ima certa autonomia decisória da gerência é recomendada (BENECKE, 1982).
No caso do grupo investigado, esta morosidade foi inicialmente sentida com tim estilo de organização baseado na tramitação das propostas através de múltiplas instâncias^®, processo este marcado por excessivas
reuniOes e carência de integração na gestão do trabalho ♦
c o l e t i v o .
A criação de nova estrutura de gestão baseada na integração entre a diretoria da cooperativa e as equipes de trabalho, diminuindo-se ao mesmo tempo o número de reuniões, visou eliminar tais problemas. Mas certas iniciativas do centro decisório, deflagradas sem consulta prévia ao grupo, não deixeun de provocar descontentamentos.
Certos aspectos qualitativos do processo de tomada de decisões são muitas vezes eclipsados pelo seu caráter formal. Neste sentido, criticou-se nos atuais gestores um comportamento manipulador baseado na pressão sistemática, junto ao grupo, para a aprovação de algumas propostas. Além da velocidade excessiva com que certas decisões são tomadas, com o intuito de se neutralizar um envolvimento maior dos membros nas deliberações.
: "...o núcleo não gueria, e vieram três vezes nas reunião do núcleo até convencer, e depois a gente viu gue
não prestou, "(02); "Muitas coisas insistem na proposta
até gue passa E guando eles pensam em fazer, eles
tentam até gue conseguem, e às vezes a gente não aceita e tem gue. . . ■■ {G 2 ); "...às vezes a gente aprova uma coisa sem saber o gue tá aprovando porgue eles não dão tempo para pensar"( U 2 ) .
No âmbito dos processos de comunicação interna,
persistem as dificuldades de expressão em reuniões. Os boatos e intrigas costumam afetar a coesSo e o relacionamento entre os membros. Não se deve entretanto desconsiderar gue as "fofocas", bem como os "silêncios", possam representar mecanismos básicos de transmissão de formas de dissenso não autorizadas, em virtude do forte controle ideológico presente, e da tendência à centralização decisória. Talvez isto ajude a explicar porque a contestação e a divergência possa, às vezes, se transformar em "ofensa", expressa no "medo de queimar os companheiros"(Z ), tão habitual no cotidiano do grupo. Em contrapartida, os assentados percebem com ênfase os avanços no potencial comunicativo do grupo, obtidos através da frequentes reuniões.
- competência e -participacân.
A distribuição dos trabalhos segundo as diferentes aptidões preocupa o grupo. A tarefa de gestão não constitue excessão : , os quadros mais capacitados vão
ter que administrar, não tem outra saída. (...) Porque tu não pode botá em risco (..os..) anos de trabalho de trinta e cinco (. . ) "CR).
Por outro lado, as propostas da diretoria tendem a se impôr às demais, talvez pelo fato de responderem melhor às exigências de comprovação da viabilidade econômica. A
necessidade de elaboração prévia destes cálculos, bem como as diferenças no grau de conhecimentos disponíveis, dificultam o cultivo de horizontalidade nas decisões : "No
caso de proposta diferenciada ? (. . ) até hoje sempre
prevalesceu a do planejamento. Porque é o pessoal que tem mais condições de comprová, com dados técnico e tal que
tal atividade tem viabilidade
Estas diferenças refletiram-se inicialmente no fato de todos acatarem as propostas da coordenação. A formulação de contra-propostas emerge apenas posteriormente, dentro de um processo de aprendizagem na gestão, que pode permitir uma maior participação na tomada de decisões.
Enfim, os requisitos de competência e de agilidade administrativa tendem a se acirrar com o desenvolvimento da CPA, o que poderia reforçar a tensão entre pai^ticipação e eficácia^'^. Além disso, a gestão de cooperativas tende a ser mais complexa que outras empresas, por implicar em considerações não restritas à busca do lucro e eficiência empresarial (MALUF E BILBAO, 1988 : 115).
Frente a isto, iim dos mecanismos possíveis para contrabalançar as tendências à centralização decisória residiria no fomento à capacitação profissional e à formação política de todos os membros do grupo : "E que
guando se atingir um nível mais ou menos equilibrado, aí