Estratégia Ambiental

Tal qual a estratégia tecnológica, a estratégia ambiental também perpassa as diversas áreas funcionais da empresa. Contudo, existe um consenso, por parte dos autores, de que sua internalização precisa ser “patrocinada” pela alta gerência.

Em geral, os autores (Donaire, 1995; Hunt e Auster, 1990; Hutchinson, 1996;

Maimon, 1994) concordam com o seguinte: para que a questão ambiental seja internalizada pela estratégia da empresa existe, em primeiro lugar, a condição de que a alta gerência esteja consciente dessa nova variável. Em segundo lugar, para que a internalização proceda-se de forma adequada, é recomendável que a questão ambiental passe a fazer parte do planejamento estratégico da empresa. Isto significa que a estratégia ambiental precisa fazer parte dos valores e da missão da empresa para que sua implementação permeie com maior facilidade os outros níveis funcionais. Desta forma, a variável ambiental torna-se uma força direcionadora de todas as outras estratégias da empresa.

A empresa que possui uma estratégia ambiental definida (ou ecoestratégia, como propõem alguns autores) precisa estar em comunhão com o princípio do desenvolvimento sustentável. Isto é, o de atender “às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades” (Comissão, 1988, p. 46).

No sentido de que a gestão ambiental é um fator que precisa ser, cada vez mais, internalizado pela administração e pela estratégia empresarial, pode-se dizer que a ecoestratégia está presente na corporação quando a responsabilidade empresarial, com relação ao meio ambiente, deixa de ser apenas característica compulsória (apenas obedecendo as leis vigentes) e transforma-se em atitude voluntária, buscando sempre novas alternativas para produzir de maneira menos agressiva ao meio ambiente (Donaire, 1995; Maimon, 1994; Tibor e Feldman, 1996). Portanto, faz-se necessário que as demais questões estratégicas da empresa sejam subordinadas à questão ambiental, que atua como força direcionadora de todo o resto.

Estar acima das exigências legais, mediante a implantação do sistema de gestão ambiental, deixa de ser apenas uma atitude estratégica de prevenção. Ela passa a constituir-se em fonte de vantagem competitiva e diferencial de mercado (SEBRAE, 1996). Esta vantagem competitiva começa a aparecer quando as melhorias contínuas, introduzidas na organização, (novos processos e tecnologias, por exemplo) começam a surtir seu efeito no decorrer do ajustamento da empresa a patamares mais elevados de qualidade ambiental.

No processo de melhoria contínua começa a ocorrer a utilização racional e produtiva dos insumos, reduzindo custos de produção. Por conseqüência, as mudanças e as novas tecnologias, incorporadas ao processo produtivo, podem tornar-se fonte de novas oportunidades de negócio para a empresa.

Já foram feitas tentativas para sistematizar-se nomenclaturas que definam como as empresas relacionam-se com as questões ambientais (Epstein, 1996; Hunt e Auster, 1990;

Hutchinson, 1996; Maimon, 1994). Entretanto, essas nomenclaturas estão, em geral, vinculadas a empresas de grande porte, pertencentes ao setor secundário de produção (indústrias).

Utiliza-se, neste trabalho, classificação mais abrangente, proposta por Maimon (1994), que também pode ser empregada para empresas do setor primário. Maimon (1994), sugere que é da interação de atores externos e internos à empresa que resulta sua política ambiental. A resposta das empresas às pressões externas e internas, pode assumir, basicamente, três tipos de linhas de ação, relativamente à responsabilidade ambiental, conforme pode ser visto no Quadro 3, a seguir:

Tipo de Ação Característica

Tipo 1 • Adaptação à regulamentação ou exigência do mercado, incorporando equipamento de controle de poluição nas saídas, sem modificar a estrutura produtiva e o produto.

Tipo 2 • Adaptação à regulamentação ou exigência do mercado, modificando processos e/ou produtos (inclusive embalagem). O princípio é de prevenir a poluição, selecionando matérias-primas, desenvolvendo novos processos e/ou produtos.

Tipo 3 • Antecipação aos problemas ambientais futuros, ou seja, adoção de um comportamento pró-ativo e de excelência ambiental. O princípio é de integrar a função ambiental ao planejamento estratégico da empresa.

Quadro 3. Tipos de ações das empresas frente às pressões externas e internas relativas à questão ambiental.

Fonte: Adaptado de Maimon, 1994, p. 122.

2.5 Considerações

Na última seção, abordou-se a questão conceitual referente à variável inovação, passando-se pela importância desta variável no momento de gerar-se novos conhecimentos e tecnologias que causem menos impactos ao meio ambiente. Estabeleceu-se que a inovação é o elo de ligação entre a tecnologia e a competitividade. Discutiu-se sobre aquele que, quando motivado, realiza as inovações - o empreendedor.

A seguir, tratou-se da competitividade e seu indiscutível relacionamento com as questões estratégicas. Para tanto, realizou-se uma rápida passagem sobre as estratégias competitiva, tecnológica e ambiental, pois todas estão intrinsecamente vinculadas com o presente estudo. Ao término desta seção, pode-se dizer que as principais variáveis, envolvidas no problema de pesquisa, quais sejam - a PML, a inovação e a competitividade - já foram estudadas.

Resumindo-se o que foi visto no referencial teórico e buscando-se realizar um fechamento que auxilie na construção do estudo de caso, convém relembrar qual era o objetivo almejado com a realização do referencial teórico. Pretendia-se identificar e entender a relação existente entre a adoção da PML e a geração da inovação e da competitividade.

Este resumo, encontra-se no Quadro a seguir:

Produção Mais Limpa Inovação Competitividade

• É uma tecnologia. a fim de aumentar a eficiência e reduzir os riscos para os homens e o meio ambiente”

Quadro 4. Resumo das três principais variáveis do referencial teórico (PML, Inovação e Competitividade).

Fonte: Referencial teórico desta pesquisa.

Como advogam Ribault et al. (1991), é insuficiente realizar-se uma associação direta entre tecnologia e competitividade, pois não há um caminho direto entre ambas. A passagem de uma para outra faz-se através da inovação (ver Figura 5, p. 32).

Considerando-se a PML como sendo uma tecnologia, que engloba os componentes Hard e Soft, e considerando-se a questão da competitividade, que ocorre pela redução de custos, pela diferenciação, ou pelo enfoque, tem-se uma lacuna entre estas duas variáveis.

Falta a variável inovação.

Portanto, existe uma relação indireta entre a adoção da PML e a geração da competitividade. Para que ocorra esta relação, faz-se necessário passar pela casa da inovação.

Já a relação - adoção da PML e a geração da inovação - ocorre de forma direta, tendo em vista o processo de melhoria contínua que está implícito com a adoção da PML.

As empresas que começam a modificar suas estratégias competitiva, tecnológica e ambiental, quer seja por objetivos comerciais (novas oportunidades de negócios e/ou

vantagem competitiva) ou devido às políticas referentes às questões ambientais (responsabilidade social e/ou conformidade ambiental) são fortes candidatas a usufruírem do surgimento das inovações intramuros (Vide Figura 3, p. 22).

Depreende-se, do que foi visto acima, que não basta investir em tecnologia para tornar-se competitivo. Faz-se necessário investir também nas pessoas, pois elas é que são capazes de gerar inovação, através de suas mentes férteis, produtivas e criativas.

Neste sentido, pode-se dizer que o Capital Intelectual, formado pelo capital humano (conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidades e competências dos empregados) mais o capital estrutural (sistemas de informação, softwares, bancos de dados, patentes, marcas registradas, ou seja, tudo o que permanece na empresa quando os empregados voltam para casa) é um importante ativo que está cada vez mais sendo utilizado como fonte de vantagem competitiva pelas empresas de vanguarda (Katalifós, 1998).

Também pode-se dizer que, em termos teóricos, foi possível identificar como a adoção da PML pode gerar inovação e competitividade para a empresa que a adota. Ou seja, existe apenas um caminho entre PML e competitividade e este caminho passa pela inovação.

A geração da inovação ocorre de forma direta. Contudo, a geração da competitividade ocorre de forma indireta.

Como a adoção da PML requer, e também propicia, um movimento de “melhoria contínua” dentro das empresas, este movimento, por si só, já começa a gerar inovação. Para que a competitividade ocorra, faz-se necessário, entretanto, adequar as estratégias da empresa aos padrões vigentes do mercado onde ela atua.

Na próxima seção, discute-se a questão do agribusiness. Tendo em vista que a empresa pesquisada - Fazenda Cerro do Tigre - pertence ao setor primário de produção, faz-se necessário conhecer a realidade que ela enfrenta neste setor.