Estratégia de Crescimento das Empresas Líderes

Vários laboratórios farmacêuticos começaram como ramificações de empresas químicas/de corantes (Bayer, Hoechst, Rhône, Poulenc, Ciba, Geigy, Sandoz, ICI, American Cyanamid). Inicialmente, eram membros de empresas multiprodutos, podendo se beneficiar dos fluxos de caixa gerados pelo segmento químico da empresa

50 _{A diversificação, dentro da indústria farmacêutica, pôde ser manifestada a partir das décadas de 1980 e} 1990, com a produção de genéricos e de medicamentos não-éticos, além da diversificação para outras classes terapêuticas, ou mesmo para atividades de setores correlatos, por meio de fusões e aquisições, assegurando a diversificação tecnológica sem correspondente ampliação dos já elevados investimentos em P&D. As fusões e aquisições da década de 1990 foram responsáveis pela criação de grandes empresas globais, com atuação em muitos amplos mercados terapêuticos. Por exemplo, a entrada da Roche em bioengenharia é conseqüência de sua cooperação e posterior fusão com a Genetech (BASTOS, 2005).

69 controladora durante os períodos de turbulência causados pelas sucessivas gerações de medicamentos. Isso foi possível até a metade da década de 1970, quando a indústria química começou a declinar e as empresas passaram a se concentrar em segmentos da química de alto valor agregado e na indústria farmacêutica (ACHILLADELIS & ANTONAKIS, 2001).

Por outro lado, a maioria das empresas farmacêuticas dos EUA começou como farmácias e manteve, nos períodos entre e logo após guerras, alguns negócios relacionados a medicamentos vendidos sem prescrição médica, cosméticos e artigos de higiene pessoal. No entanto, esses negócios eram modestos comparados aos ligados à indústria química ou farmacêutica (ACHILLADELIS & ANTONAKIS, 2001).

No início dos anos 1960, quando a indústria farmacêutica não era capaz de atingir taxas de crescimento comparáveis às das indústrias de bens de consumo, as empresas farmacêuticas dos EUA passaram a se diversificar, através de fusões e aquisições. A maioria dos novos setores de atuação eram menos intensivos em pesquisa e menos lucrativos que o farmacêutico, mas apresentavam altas taxas de crescimento, o que permitiu às empresas farmacêuticas manter ou até mesmo aumentar seus gastos em P&D, em um momento em que precisavam superar importantes barreiras tecnológicas. A diversificação fora do setor farmacêutico auxiliou empresas norte-americanas a atravessar o período entre 1960-1980, ao final do qual se desfizeram dessas aquisições, uma vez que as condições tecnológicas e mercadológicas das décadas de 1980 e 1990 garantiram crescimento e lucros às empresas em questão51 (ACHILLADELIS & ANTONAKIS, 2001).

Para Palmeira Filho e Pan (2003), existem dois principais grupos diferentes de produtores na cadeia farmacêutica: um primeiro composto por grandes empresas, detentoras da maioria das patentes de fármacos inovadores, e um segundo, de empresas emergentes, especializadas na produção dos fármacos com patente vencida. O primeiro grupo baseou seu crescimento na pesquisa e desenvolvimento de novos fármacos e no marketing. Essas duas molas propulsoras foram beneficiadas pela legislação de patentes e por uma conjuntura de relativa liberdade de preços, permitindo às empresas obter

51 _{A Merck, por exemplo, fez cinco aquisições nas décadas de 1960 e 1970, entre elas a da Calgon, do} ramo de purificação de água em 1967, se desfazendo do investimento na década de 1980. Já a atual Elli- Lilly se diversificou através da aquisição de quatro empresas, como a da Ivac em 1978, empresa de instrumentos médicos eletrônicos, se desfazendo do investimento na década de 1980. A Pfizer adquiriu cinco empresas entre 1960-1970, visando a diversificação horizontal, entre elas a Coty em 1963, empresa de cosméticos, tendo se desfeito do investimento na década de 1990 (ACHILLADELIS & ANTONAKIS, 2001).

70 elevada remuneração pelos altos investimentos feitos em P&D e na promoção de medicamentos inovadores. Como já discutido no item 2.4.1, a atividade de pesquisa e desenvolvimento é considerada uma significativa barreira à entrada, assim como a proteção aos resultados das pesquisas, representada pelas patentes, e a diferenciação de produto através da marca, obtida por meio da promoção junto aos principais agentes envolvidos na demanda por novos medicamentos.

Os autores afirmam que somente empresas que atuam de forma sistemática nas funções apontadas exercem algum controle sobre a cadeia. As grandes corporações multinacionais possuem poder decisório sobre as atividades de P&D, sendo geralmente realizadas pelas próprias matrizes ou ainda pelas subsidiárias localizadas em países que forneçam às empresas as condições necessárias, tanto em termos de infra-estrutura quanto em relação aos direitos de proteção à propriedade intelectual.

O desempenho das empresas do primeiro grupo pode ser ilustrado pela porcentagem do lucro sobre o faturamento das cinco maiores empresas farmacêuticas norte-americanas em 2008, Johnson & Johnson, Pfizer, Abbott Laboratories, Merck, e Wyeth, foi de 17,3%, 16,8%, 13,9%, 13,5% e 20,6%, respectivamente (FORTUNE 500, 2008).

O segundo grupo de empresas adota a estratégia de se concentrar na produção de medicamentos com patente vencida dada a defasagem frente às empresas líderes tanto em termos de capacitação técnica como em recursos financeiros. Para se estabelecerem nesse segmento, apresentam como competência principal o domínio da tecnologia de síntese de princípios ativos, permitindo a cópia da maioria dos fármacos (PALMEIRA FILHO & PAN, 2003).

A emergência do segundo grupo é, sobretudo, resultado de uma política deliberada praticada na China, Índia e Coréia do Sul, com o intuito de inserir tais países na cadeia de produção farmacêutica, como havia ocorrido nas décadas de 1970 e 1980 na Itália e Espanha, respectivamente. A atuação das empresas do segundo grupo é mundial, estando inseridas na cadeia farmacêutica global. Seu objetivo último é chegar a realizar atividades ligadas aos segmentos mais lucrativos, o de novas moléculas, conforme tenham mais recursos financeiros e superem barreiras tecnológicas52 (PALMEIRA FILHO & PAN, 2003).

52 _{Um exemplo de empresa desse grupo é a indiana Ranbaxy, que em 2002 contava com 8 mil} funcionários, apresentava faturamento de US$ 760 milhões e era a segunda maior produtora de genéricos do mundo (PALMEIRA FILHO & PAN, 2003).

71 Quase todas as maiores empresas farmacêuticas se estabeleceram, porém, há um século atrás. Sua sobrevivência e a manutenção da condição de liderança estão ligadas ao fato de possuírem um portfólio com vários produtos do setor farmacêutico ou não, diminuindo a dependência de uma trajetória tecnológica única. Como a duração de uma trajetória tecnológica difere mesmo dentro de um paradigma, empresas multiprodutos se permitem um tempo para reajustes internos em períodos de sucessão de paradigmas (ACHILLADELIS & ANTONAKIS, 2001). Para analisar o desempenho das Big Pharma e a sua manutenção no mercado ao longo dos paradigmas, a tabela 2.3 mostra o faturamento das Big Pharma em 2008 e seus respectivos anos de fundação.

Tabela 2.3 – Receitas das onze principais empresas farmacêuticas em 2008 e seus respectivos anos de fundação.

Empresa Ano de Fundação Receita (em US$ milhões)

Pfizer 1849 48.418,0 GlaxoSmithKline 2001a _45.447,1 Roche Group 1896 40.314,8 Sanofi-Aventis 2004 b _39.977,4 Novartis 1996 c _39.800,0 AstraZeneca 1999 d _29.559,0 Abbott Laboratories 1915 25.914,2 Merck 1827 24.197,7 Wyeth 1860 22.399,8 Bristol-Myers Squibb 1898e _19.977,0 Eli Lilly 1876 18.633,5

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da Global 500 (2008) e do site das empresas. a: Resultante da fusão, em janeiro de 2001, entre a Glaxo Wellcome (fundada em 1995) e a SmithKline Beecham (fundada em 1989).

b: Resultante da fusão, em 2004, entre as francesas Aventis (oficialmente criada em 1996, mas com atividades desde 1858) e Sanofi-Synthelabo (fundada em 1999).

c: Resultante da fusão, em 1996, das suíças Ciba-Geigy (fruto de uma fusão, em 1970) e Sandoz (fundada em 1886).

d: Resultante da fusão, anunciada em dezembro de 1998 e consolidada em junho de 1999, da empresa sueca Astra AB, fundada em 1913, com o Zeneca Group PLC, do Reino Unido, cujas origens remontam a 1938.

e: Resultante da fusão, ocorrida em 1989, entre Bristol-Myers (fundada em 1858) e Squibb (fundada em1858).

De fato, as atuais Big Pharma, laboratórios farmacêuticos centenários que, na década de 1940, aproveitaram as oportunidades abertas pelo avanço do conhecimento em síntese química e sua aplicação para fins medicinais para crescer aceleradamente, apoiaram-se nas seguintes estratégias, segundo Palmeira Filho e Pan (2003):

Grande investimento em pesquisa e desenvolvimento de novas moléculas, possibilitando o lançamento de uma série de novos medicamentos

72 comercialmente bem sucedidos em várias, mas não em todas classes terapêuticas;

Forte promoção mercadológica das qualidades terapêuticas dos novos medicamentos;

Estabelecimento de plantas produtivas próximas aos mercados consumidores, utilizando os fármacos produzidos em instalações próprias e de maneira centralizada.

As estratégias eleitas até 1940 foram favorecidas por um ambiente regulatório menos exigente, mas com proteção patentária, reduzido controle governamental de preços e aceitação, por parte do mercado, dos elevados preços cobrados pelos produtos inovadores, com base na premissa de que “saúde não tem preço” (PALMEIRA FILHO & PAN, 2003). Na década de 1990, para Magalhães et al. (2003) apud Capanema e Palmeira Filho (2004), a concorrência entre os grandes laboratórios multinacionais intensificou-se, em função dos custos crescentes em P&D de novos medicamentos, somado ao avanço dos medicamentos genéricos nos principais mercados mundiais. Esse processo ocorreu paralelamente à ampliação dos mecanismos públicos e privados de regulação da indústria farmacêutica, destinados a reduzir os custos dos medicamentos.

Segundo Magalhães et al. (2003) apud Capanema e Palmeira Filho (2004), houve um aumento substancial na participação dos gastos com saúde no Produto Interno Bruto (PIB) dos principais países desenvolvidos ao longo dos anos 1990, exigindo dos governos medidas que reduzissem a pressão dos custos de aquisição de medicamentos, um dos itens de maior peso, sobre o orçamento público e das famílias. Nesse contexto, Palmeira Filho e Pan (2003) sustentam que as Big Pharma passaram a ter que lidar com novas variáveis:

Os questionamentos crescentes em torno dos preços cobrados pelos novos medicamentos, não dispondo da facilidade anterior para estabelecer os preços que julgavam “justos”;

A concorrência de genéricos, devido à expiração de patentes e a difusão de políticas públicas;

As maiores exigências regulatórias, resultantes do aumento nos prazos das pesquisas clínicas requeridas para lançamento de um novo medicamento.

73 Frente à nova conjuntura, os grandes laboratórios farmacêuticos adotaram novas estratégias de crescimento, que afetaram tanto o volume e a localização dos investimentos como as decisões sobre operações de fusões e aquisições (MAGALHÃES et al., 2003 apud CAPANEMA & PALMEIRA FILHO, 2004).

As fusões tinham o intuito de aumentar o porte da empresa resultante e reduzir os riscos decorrentes dos investimentos em P&D. Em meados dos anos 1980, grandes corporações farmacêuticas passaram por sucessivas fusões e/ou aquisições de empresas menores. Apesar de ter sido mais intenso na década de 1990, tais movimentos continuam ocorrendo (CAPANEMA & PALMEIRA FILHO, 2004).

Como tratado por Achilladelis e Antonakis (2001), as fusões e aquisições, apesar de terem se intensificado nas décadas de 1980 e 1990, são estratégias adotadas pelas empresas farmacêuticas desde seu surgimento. A norte-americana Pfizer, atual líder mundial do setor, adquiriu a Warner-Lambert em 2000, se fundiu com a Pharmacia Corporation em 2003 e adquiriu a Wyeth53 em 200954. Já a GlaxoSmithKline, segunda no ranking mundial, é resultante de uma série de fusões e aquisições, das quais a mais recente foi a fusão entre os grupos ingleses Glaxo Wellcome e SmithKline Beecham, em 2000. Em terceiro lugar está o grupo Roche, que se tornou sócio majoritário, em 1990, da primeira empresa de biotecnologia, a Genentech. A quarta colocada é a francesa Sanofi-Aventis, resultante da fusão entre as francesas Aventis e Sanofi- Synthelabo, em 2004. Já a suíça Novartis é fruto da fusão, realizada em 1996, entre as

53 _{Na esteira da aquisição da Wyeth pela Pfizer, a Sanofi-Aventis manteve conversações com executivos} do setor financeiro sobre possíveis acordos de fusões ou aquisições. A iniciativa está ligada à mais recente onda de consolidação no setor, num momento em que o vigor financeiro de curto prazo de algumas companhias de maior porte proporciona oportunidades para corrigir problemas estruturais de longo prazo, como a falta de novos medicamentos. A Bristol Myers Squibb, com a qual a Sanofi-Aventis controla em conjunto os direitos do Plavix (medicamento anticoagulante que é sucesso de vendas), e com a qual havia considerado uma fusão, é agora uma opção de compra, ao mesmo tempo que outros alvos nos Estados Unidos discutidos por analistas são a Amgen e a Biogen Idec. No entanto, existem diversas empresas de nicho nas quais a Sanofi-Aventis poderia assumir uma participação, entre elas a Actavis, Ratiopharm, colocada recentemente à venda, e a Crucell. Tendo em vista que a Pfizer está com seu foco na Wyeth, a Roche recentemente lançou oferta hostil de aquisição da Genentech, por US$ 42 bilhões, e que outras grandes companhias como a Novartis, a Eli Lilly e a AstraZeneca já estão absorvendo aquisições, a disputa entre concorrentes repentinamente ficou mais estreita. Entre outras empresas capazes de realizar negócios maiores estão a Merck e a GSK (JACK, 2009).

54 _{Argumentos contrários aos movimentos de fusões e aquisições no setor farmacêutico, afirmam que a} Pfizer é um exemplo de que fusões grandiosas terminam engessando a produtividade. Uma nova Pfizer- Wyeth pode cortar 70% do orçamento de pesquisa da Wyeth dentro de alguns anos, prevêem analistas (KARNITSCHNIG & RUBENSTEIN, 2009). Segundo o ex-presidente de P&D da Pfizer, John LaMattina, as consolidações “provavelmente estão produzindo impacto sobre a invenção e o desenvolvimento de novos medicamentos” e que “ter uma fila mais longa de medicamentos em desenvolvimento não assegura necessariamente mais” novos pedidos de aprovação de produtos pelas agências de vigilância sanitária. Ele cita o fechamento, pela Pfizer, de “importantes laboratórios de pesquisas” nos EUA, França e Japão como parte da redução do número total de cientistas, alertando que “fusões causam transtornos e atrasos” (JACK, 2009).

74 também suíças Ciba-Geigy e Sandoz. Tais movimentos recentes verificados na indústria são esquematizados na tabela 2.4.

Tabela 2.4 – Movimentos de fusões e aquisições das cinco principais empresas farmacêuticas mundiais no período recente

Empresa Capital Operação Ano

Pfizer e Warner Lambert EUA/EUA Pfizer adquire a Warner Lambert 2000 Pfizer e Pharmacia Corporation EUA/EUA Pfizer e Pharmacia Corporation se fundem 2003

Pfizer e Wyeth EUA/EUA Pfizer adquire a

Wyeth 2009

Glaxo Wellcome e

SmithKline Beecham Inglaterra/Inglaterra

Glaxo Wellcome e SmithKline Beecham se fundem 2000 Roche Group e Genentech Suíça/EUA

Roche Group se torna sócio majoritário da Genentech 1990 Aventis e Sanofi- Synthelabo França/França Aventis e Sanofi- Synthelabo se fundem originando a Sanofi-Aventis 2004

Ciba-Geigy e Sandoz Suíça/Suíça

Ciba-Geigy e Sandoz se fundem originando

a Novartis 1996

Fonte: Elaboração própria a partir de informações de Achilladelis e Antonakis (2001) e do site das empresas.

Outra estratégia adotada foi a de aquisição e associações com pequenas empresas de biotecnologia intensivas em conhecimento. Dentre os destaques podemos citar a tendência das grandes farmacêuticas de adquirir empresas de biotecnologia e/ou de pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos. Esse é o caso da Applied Molecular Evolution, especializada em biomedicamentos a partir de anticorpos, citocinas, hormônios e enzimas, adquirida pela Lilly. Outro movimento importante é a primeira fusão entre duas grandes empresas japonesas, Fujisawa e Yamanouchi, originando a Astellas Pharma (CAPANEMA & PALMEIRA FILHO, 2007).

Houve também o foco em competências específicas, dentre as quais em determinada classe terapêutica55, ou ainda em sistemas de liberação controlada56.

55 _{Em relação à complementaridade tecnológica e de classes terapêuticas, Achilladelis e Antonakis (2001)} destacam à especialização da Merck em diuréticos como conseqüência de sua fusão com a Sharp & Dohme, em 1952; ou a especialização da Bristol em antineoplásticos em função da aquisição da Mead &

75 Por fim, a outra estratégia seguida foi a integração vertical via aquisição de empresas administradoras de planos de saúde, responsáveis pelo reembolso de despesas com medicamentos de seus associados.

Johnson, em 1967; ou ainda a entrada da Roche na bioengenharia, resultante de sua cooperação e, posteriormente, do posto de sócia majoritária da Genentech, em 1990.

56 _{Os sistemas de liberação controlada e sustentada de fármacos são dispositivos dirigidos a alvos} específicos, sendo os últimos pertencentes a campos da nova área da nanotecnologia, denominada nanobiotecnologia. O objetivo dos sistemas de liberação controlada é manter a concentração do fármaco entre os níveis tóxico e ineficaz por um tempo prolongado, utilizando-se de uma única dosagem, o que ainda não é possível com os sistemas convencionais de administração (http://www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano20.htm).

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Capítulo 3