Quais são os próximos passos no processo de internacionalização do BB? Quais são os principais desafios no processo de internacionalização do BB?
CONHECIMENTO E COMPETÊNCIAS
Quais seriam as principais competências que o BB já detém, para sua operação internacional, e quais seriam necessárias desenvolver?
Além das dez competências apontadas neste estudo, relacionadas no questionário de pesquisa, você avalia que existe alguma competência cuja importância recomende sua inclusão na relação? Quais das competências apontadas neste estudo estão alocadas na matriz, na filial, ou em ambas? Essas competências deveriam ser desenvolvidas na matriz, nas filiais ou em ambas? Como você avalia o processo e o fluxo de transferência de conhecimento da matriz para as filiais e vice-versa?
Quadro 20: Perguntas utilizadas na entrevista Fonte: Autor
O resultado resumido das entrevistas encontra-se anexado no Apêndice E, separadamente por diretor. A seguir, a síntese das respostas às perguntas formuladas na entrevista.
5.5.4.1 Tema 1: Estratégia de internacionalização – avaliação
Pergunta 1: Quais foram os fatores de sucesso para a internacionalização do BB? Segundo a opinião dos diretores, “os fatores de sucesso para a internacionalização do BB foram a estratégia claramente definida e o favorável contexto econômico internacional. Em especial a crise econômica americana e europeia, e a consequente abertura de espaço para entrada de players de outras regiões, além da velocidade no aproveitamento das oportunidades que surgiram com a crise nos EUA. Outro fator preponderante foi o conhecimento e a experiência das áreas e executivos envolvidos com a internacionalização do BB”.
Pergunta 2: Quais foram os principais passos já realizados em relação a internacionalização do BB?
Para essa pergunta, os diretores destacaram como os principais passos realizados “a aquisição ou criação de bancos nas geografias pretendidas e em regiões importantes (Estados Unidos e Argentina), e a consolidação do modelo de atuação na Europa com a migração da rede de dependências para o banco BB Europa (com sede
em Viena-Áustria). Em complemento, ocorreram a redefinição dos mercados estratégicos, a verticalização de linhas de negócios no Brasil, a centralização da gestão de clientes globais no Brasil (criação de Global Officers) e a reorganização das estruturas no exterior”.
No âmbito das unidades no exterior, destaque também para “a revisão da presença do BB com escritórios ou agências em outras regiões, com o propósito de fechamento de unidades pouco rentáveis e a abertura de outras em mercados mais promissores, como por exemplo: abertura de agência em Shangai e corretora de valores mobiliários em Hong Kong, na China, e escritório no Texas, nos EUA; criação de centros de processamento compartilhados no exterior, em Orlando-EUA e Lisboa- Portugal; fechamento dos escritórios em Seul, Singapura, Washington (EUA)), Hong Kong, Roma e de uma agência no Japão”.
Sob o ponto de vista de organização e gestão, “ocorreu a Implementação do Projeto denominado Plataforma de Internacionalização, que tinha por objetivo desenvolver modelos, sistemas e processos a serem utilizados pela Sede no processo de internacionalização do BB. Foram definidas as responsabilidades das áreas da Direção Geral na Sede do BB quanto às operações internacionais, anteriormente muito concentradas na área gestora da rede externa. Além disso, foram elaborados normas e procedimentos específicos para suportar a operação, no âmbito da nova estratégia”.
Pergunta 3: Qual o atual estágio do processo de internacionalização do BB, em relação ao movimento iniciado em 2009? Os objetivos foram alcançados?
O entendimento dos diretores é de que “os objetivos iniciais definidos em 2009 foram alcançados. Os resultados financeiros superaram as metas estabelecidas, com a ampliação dos negócios gerados em suas operações no exterior e aumento da participação do resultado da rede eterna no resultado total do Banco. Conseguiu rentabilizar os relacionamentos com clientes globais e maior visibilidade da nossa presença no exterior”.
Consideram, no entanto, que “ainda faltam alguns avanços específicos para a consolidação da internacionalização do BB, relacionados principalmente à melhoria da eficiência operacional, visão de investimento global e unificação da plataforma tecnológica. Outros pontos de atenção se referem à manutenção da estratégia inicial,
mesmo que ajustes pontuais se façam necessários, ao planejamento da alocação dos principais executivos na operação internacional, e atenção a atual crise econômica no Brasil e as consequentes restrições de capital”.
5.5.4.2 Estratégia de internacionalização - próximos passos
Pergunta 4: Quais são os próximos passos no processo de internacionalização do BB?
Os próximos passos, na opinião dos diretores seriam “a intensificação no foco de atuação junto ao segmento de clientes do mercado Atacado, em especial na Europa, China e EUA. No mercado Varejo, a prioridade seria na intensificação da atuação na Flórida (EUA), com a ampliação do investimento para ganho de escala e rentabilização do investimento efetuado. Manter o nível atual de atendimento no Japão, com atenção especial para a desaceleração dos negócios com os decasséguis (brasileiros, descendentes de japoneses, moradores no Japão) ”.
Além disso, outros passos importantes estariam relacionados com “a continuidade do objetivo de tornar as operações externas mais eficientes, a elaboração de um plano de investimentos globais e a unificação da plataforma tecnológica”.
Pergunta 5: Quais são os principais desafios no processo de internacionalização do BB?
Os grandes desafios, na opinião dos diretores, estariam relacionados com “a manutenção do nível adequado de atendimento aos clientes globais, a adequação dos investimentos às atuais oportunidades negociais, a rentabilização dos ativos existentes, além do aperfeiçoamento das metodologias de apuração de resultado e de mensuração de risco x retorno”.
Adicionalmente, “aprimorar a adaptação do BB às culturas e legislações locais e intensificar as ações de capacitação, nos negócios internacionais, dos atuais gestores no Brasil e no exterior”.
5.5.4.3 Conhecimento e competências
Pergunta 6: Quais seriam as principais competências que o BB já detém, para sua operação internacional, e quais seriam necessárias desenvolver?
Na opinião dos diretores “de maneira geral, o BB detém competências bastante maduras, inclusive com abordagens mais específicas, como por exemplo a gestão de cadeias de valor e ecossistemas de negócios; conhecimento sobre Brasil, oportunidades para investimentos e atuação para PF e PJ, essas típicas do grupamento Negócio (Comercial, Gestão do Relacionamento com o Cliente, Produto). Outras competências bem desenvolvidas são: Financeira, Gestão de Riscos e Jurídico”.
E, ainda, que “algumas competências, embora existentes e maduras na sede, precisariam continuar a evoluir para melhor adaptação à operação internacional: gestão do relacionamento com o cliente, planejamento, produtos, organizacional e tecnologia”.
E, por fim, “a necessidade de aprimoramento, na Sede, de alguns conhecimentos e competências típicas de operações internacionais, como por exemplo: língua inglesa, ambientes empresariais multiculturais e relações internacionais contemporâneas.
Pergunta 7: Além das dez competências apontadas neste estudo, relacionadas no questionário de pesquisa, você avalia que existe alguma competência cuja importância recomende sua inclusão na relação?
O entendimento dos diretores é de que “o conjunto das competências citadas no estudo contempla as competências organizacionais necessárias para o processo de internacionalização do BB”.
E que “as competências com abordagens mais específicas apontadas na resposta anterior, notadamente a gestão de cadeias de valor e ecossistemas de negócios; conhecimento sobre Brasil, oportunidades para investimentos e atuação para PF e PJ, fazem parte do conjunto das competências estudadas”:
E, ainda, foi indicada a necessidade de “na evolução das operações internacionais, precisariam ser agregadas competências emocionais, interculturais e
geopolíticas. Isso facilitaria a compreensão e convivência com culturas diferentes daquelas do pais de origem”.
Pergunta 8: Quais das competências apontadas neste estudo estão alocadas na matriz, na filial, ou em ambas? Essas competências deveriam ser desenvolvidas na matriz, nas filiais ou em ambas?
Na opinião dos diretores, “em maior ou menor grau, as dez competências apontadas no estudo estão alocadas tanto na matriz como na filial. A experiência vivenciada pelo BB demonstra um modelo bem-sucedido, não necessitando de ajustes no curto prazo, mesmo considerando as diferenças existentes na atuação das subsidiárias e nas agências no exterior”.
E, na maioria das vezes, “as competências deveriam ser desenvolvidas na matriz e na filial. Algumas de caráter mais corporativo, como Planejamento Estratégico do Conglomerado (Planejamento) e Organizacional, e outras mais relevantes como Gestão de riscos, Recursos humanos e Financeira, teriam maior ênfase na matriz, mas com participação ativa das filiais”.
Pergunta 9: Como você avalia o processo e o fluxo de transferência de conhecimento da matriz para as filiais e vice-versa?
Segundo os diretores, “o fluxo de transferência de conhecimento da matriz para as filiais e vice-versa ainda carece de maior integração, em especial no fluxo das filiais para a matriz. Parece que a matriz tem dificuldade de aprender as boas práticas já existentes nas filiais do exterior. No caso específico da matriz, o conhecimento da operação externa ainda é muito incipiente, e se concentra, em alguns casos, na área gestora da rede externa”.
“Existe, de fato, uma limitação na troca de experiências e melhores práticas entre matriz e filial, e vice-e-versa. Esse processo precisa ser melhorado”.
5.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
5.6.1 O grau de importância da competência
A seguir são analisadas as respostas para o item de pesquisa “Qual o grau de importância da competência”. As dez Competências de Bancos são relacionadas por nível organizacional (Sede, Rede e Bancos no Exterior) e classificadas conforme a pontuação obtida em relação ao seu grau de importância, além da indicação do Grupamento de Competências de Bancos (Negócio (N), Corporativo (C) e Recurso (R)) a que pertencem. E as respostas percentuais dos três níveis organizacionais são ponderadas em uma média que representa a posição da competência em relação às demais. O quadro a seguir resume o resultado obtido.