2. REVISÃO DE LITERATURA
2.3 MODELOS DE NEGÓCIOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO
A decisão de uma empresa em expandir seus negócios em direção aos mercados externos envolve também a definição de qual o modelo de negócio será utilizado, independentemente do setor ao qual pertença, do seu porte, ou até mesmo da estratégia utilizada.
Modelos de negócios de operações internacionais são influenciados, dentre outros aspectos, por questões como a inovação e empreendedorismo, segundo abordagem de Onetti et al. (2010). Na abordagem desses autores, geralmente essas três questões – internacionalização, inovação e empreendedorismo – são tratadas pela literatura de maneira independente, quando deveria ser ao contrário, e tratadas de forma integrada. Outra observação relevante seria o fato de que o modelo de negócios não pode ser confundido com a estratégia da empresa, mas caracteriza-se como o elemento operacional necessário para a execução da estratégia.
Onetti et al. (2010, p.360), então, definiram que modelo de negócios seria “a forma como as empresas estruturam suas atividades para determinação do focus (foco), locus (local) e modus (modo) dos seus negócios”. O modelo de negócios desenvolvido propõe uma perspectiva e uma conceituação de caráter geral e poderia ser aplicado nas diversas empresas, independentemente do porte, do setor de atuação e do país de origem ou de destino. A tabela a seguir representa o modelo proposto:
Tabela 6 – O framework do Modelo de Negócios
FOCUS LOCUS MODUS
Activity A How much to allocate? Where?
Who? In-house or Third Parties? How? Capital or labour-intensive?
How much tech-intensive? Activity B
Activity C ...
Os conceitos focus, locus e modus, que sustentam o Modelo de Negócios de Onetti et al. (2010), são assim definidos:
a) Focus do negócio: as atividades foco que fornecem a base da proposta de valor da empresa;
b) Locus do negócio: seria o local, ou locais, onde a empresa aloca seus recursos e\ou atividades de valor agregado;
c) Modus do negócio: é o “modus operandi” ou os modos dos negócios no que diz respeito à organização interna e aos desenhos de rede.
Outra discussão importante no campo dos modelos de negócios, e suas interações com a internacionalização, seria decorrente das necessidades específicas de muitos países e regiões que tentam acelerar o seu desenvolvimento e alcançar os mercados internacionais. Isso ocorreria por meio da rápida adaptação dos seus modelos de negócios às exigências do ambiente competitivo e, também, da criação de círculos virtuosos de desenvolvimento de pontos fortes e diferenciais mercadológicos. E, sobretudo, de como esses modelos de negócios, no âmbito da internacionalização, podem propiciar maior robustez aos processos de inovação, como forma de se alcançar níveis mais elevados de vantagem competitiva sustentável (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010).
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) desenvolveram abordagem teórica sobre modelos de negócios no contexto de empresas espanholas em processo de internacionalização, da região da Catalunha. Idealmente, cada empresa deveria desenhar seu próprio modelo de negócios, com base nos pontos fortes já amadurecidos em seu próprio mercado regional de atuação, mas com a agregação de visão mais ampla e com possibilidades de alcance nos mercados globais, em boa condição de competitividade internacional.
A representação do modelo de negócios de Casadesus-Masanell e Ricart (2010) consistiria em três elementos básicos a serem analisados conjuntamente:
a) escolhas: de maneira geral, um subconjunto de todas as escolhas;
b) consequências: de maneira geral, um subconjunto de todas as consequências; e
c) teorias: a incorporação de suposições dos analistas, e de como as escolhas e as consequências estão relacionadas.
A figura a seguir apresenta os elementos do modelo de negócios de Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Na sua aplicação, ocorreria o balanceamento entre as escolhas e suas consequências, tendo por base as características da empresa e o ambiente onde atua. E a teoria, por sua vez, procuraria explicar os relacionamentos entre escolhas e consequências, e retroalimentaria o modelo pela dinâmica trazida pela realidade observada na atuação da empresa.
Figura 1 – Os elementos do Modelo de Negócios Fonte: Casadesus-Masanell e Ricart (2010, p. 127)
Os modelos de negócios apoiam a definição de como as empresas operacionalizam a sua proposta de estratégia e de valor para os clientes, e tem por objetivo principal responder às necessidades do mercado. E atuar em vários mercados pode resultar em diversas formas de configuração de modelos de negócios considerando que a empresa tem várias alternativas estratégicas para o foco dos negócios, localização das operações e modo de funcionamento. Além disso, o modelo de negócios pode sofrer influência de outros fatores como o país de origem e o país de destino no processo de internacionalização.
Em estudo de 2013, a consultoria Gartner realizou pesquisa a respeito de como as instituições financeiras poderiam se posicionar como “bancos digitais” (Digital Banking), e desenvolver as capacidades necessárias para obter êxito neste tipo de atuação. Considerando a premissa de que os bancos em processo de internacionalização vão operar em acirrado ambiente competitivo, principalmente com o uso intensivo de tecnologias emergentes, a abordagem sobre novos modelos de negócios de “bancos digitais” torna-se muito relevante.
Na definição do Gartner (2013), os serviços financeiros digitais têm três definições fundamentais:
a) criam novas fontes de valor e receitas baseados na incorporação direta de combinações de tecnologias ao negócio;
Modelo de Negócios Escolhas Consequências Políticas Recursos Governança Flexíveis Rígidas
b) integram capacidades digitais para inventar e inovar o negócio, em vez de imitar digitalmente operações e capacidades atuais;
c) envolvem a reinvenção da experiência do cliente, proposição de valor, para criar e sustentar um modelo de negócios único.
Na visão do Gartner (2013), quatro são as forças que, atualmente, requerem atenção e recursos por parte dos bancos: Redes Sociais, Mobile, Nuvem (ICloud) e Informação e Big Data. Quanto maior o nível de integração dessas forças, mais o banco tem chances de desenvolver e implementar uma estratégia de sucesso. Sobre esse aspecto, o estudo conclui que apenas 26% dos bancos foram capazes de integrar três ou mais dessas forças.
Ao final da pesquisa, algumas recomendações do Gartner (2013) para a atuação digital dos bancos:
a) Preparar-se para um futuro digitalizado, ao invés de um puramente digital: Evitar a simples substituição de processos e procedimentos existentes por uma cópia digital;
b) Avaliar o papel do CIO – Chief Information Officer (“Chefe ou responsável pela TI da empresa”) com o papel potencial ou existente do CDO - Chief Digital Office (“Chefe ou responsável pelo ambiente digital da empresa”); c) Muito do custo digital estará fora do alcance de gestão do CIO – aceite
essa tendência pelos benefícios que ela traz, ao invés de lutar contra ela; d) Combinar planejamento de produtos e serviços antes de adquirir a
tecnologia que irá suportá-los;
e) Preparar-se para impactos na tecnologia e na arquitetura que serão derivados das mudanças da propriedade e no controle dos dados do cliente;
f) Procurar parceiros para ajudar na entrega da interface com o cliente – aproximações de desenvolvimento abertos vão se tornar cada vez mais importantes na maximização do impacto com os consumidores;
g) Olhar para fora dos serviços financeiros para dicas de necessidades do cliente – examine a vida do consumidor como um todo, ao invés de somente analisar as frações que se relacionam com os serviços financeiros.
2.4 COMPETÊNCIAS
A variedade de abordagens sobre competências vai desde as definições das competências essenciais de Prahalad e Hamel (2005), e as capacidades como habilidades e tecnologias que permitem à empresa deter alguma vantagem competitiva, até os conceitos de Zarifian (1996) relacionados com as competências individuais, como atributo de uma pessoa, do profissional, e também a definição da competência organizacional, caracterizada como recurso da empresa.
A literatura apresenta várias abordagens sobre modelos que determinam padrões relativos às competências necessárias para a internacionalização de empresas. Para tentar responder essa suposição, (Borini e Rosas, 2005) realizaram estudo no qual procuraram responder se a razão das estratégias de internacionalização diferenciadas das empresas first movers e late movers é resultante de uma arquitetura de recursos e competências diferenciadas. Inicialmente analisaram as diversas escolas que estudam o processo de internacionalização, e apontaram que, na maioria delas, a visão quase sempre seria tangenciada pela perspectiva dos países desenvolvidos, notadamente os nórdicos, europeus e americanos, as first movers
Borini e Rosas (2005) concluíram que as competências são diferenciadas de acordo com o setor onde atuam as empresas, estratégias e modelos de entrada, padrões de governança das subsidiárias, etc. E que uma das causas de sucesso de empresas late movers de mercados emergentes seria a exploração de competências e estratégias diferenciadas para sua internacionalização. A diferenciação das competências e estratégias permite às late movers atuação inovadora, por meio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P & D), e a conquista de vantagens competitivas em mercados dominados essencialmente pelas first movers.
Na abordagem de Mazolla (2005) são apontadas várias questões relevantes que se constituiriam em requisitos para o processo de internacionalização de empresas brasileiras de prestação de serviços: lideranças visionárias, cultura organizacional empreendedora, estruturação em redes de relacionamento intraorganizacionais ou por meio de alianças estratégica. Além dessas questões, as competências essenciais construídas sobre bases de conhecimento se constituem em
requisitos relevantes no processo de internacionalização de empresas de prestação de serviços.
Borini e Sadzinski (2006) analisaram os diferentes tipos de competências das empresas multinacionais e buscaram compreender os fatores que facilitam o desenvolvimento e transferência de competências da matriz para a subsidiária, ou vice-e-versa. As competências locais são conceituadas como aquelas que são desenvolvidas na matriz e que não podem ser transferidas para outras localidades, enquanto as competências não locais seriam um conjunto de capacidades que são facilmente reconhecidas pela corporação como uma importante fonte de criação de valor, uma vez que estas capacidades podem ser aproveitadas e transferidas para outra parte da corporação. Por último, as competências específicas seriam aquelas que somente são transferidas para a subsidiária sob a forma de produto ou serviço final, mas cujo conhecimento utilizado na produção das soluções é intrínseco ao local de origem e dificilmente pode ser transferido.
Borini et al. (2008) pesquisaram como as subsidiárias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras avaliam o ambiente externo dos países onde atuam e, além disso, como a criação de valor dessas subsidiárias sofre a influência do ambiente competitivo. A pesquisa compreendeu universo de 46 multinacionais brasileiras de diferentes setores e as respectivas subsidiárias instaladas em países membros3 e não membros4 da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Essa distinção entre membros5 e não membros foi utilizada para a obtenção de visões diferenciadas de acordo com o nível de desenvolvimento do país onde estava instalada a subsidiária.
A avaliação do ambiente competitivo é superior nas subsidiárias instaladas em países da OCDE, o que proporcionaria melhores condições de desenvolvimento de competências criadoras de valor, como as de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esse resultado indica que os países da OCDE devem ser priorizados, caso a estratégia de internacionalização da empresa brasileira busque o desenvolvimento de novas tecnologias e a incorporação de competências de alto valor (BORINI et al., 2008).
3Alemanha, Canadá, Espanha, EUA, França, Itália, México e Portugal
4(África do Sul, Angola, Argentina, Bolívia, Chile, China, Colômbia, Emirados Árabes Unidos, Equador, Eslováquia, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela
5 Os integrantes da OCDE são conhecidos oficialmente por serem comprometidos com uma série de princípios da democracia representativa e da economia de livre mercado, produzirem mais da metade da riqueza do mundo e conhecidos como Grupo dos Ricos.
Um ponto importante levantado por Borini et al. (2008) seria quanto ao escopo geográfico de atuação das subsidiárias brasileiras, especialmente as que atuam em mercados sul-americanos. A avaliação mais fraca sobre a influência do ambiente competitivo, e a consequente não criação de competências de valor agregado, indicariam cuidados quanto à tendência natural de que a internacionalização ocorra, prioritariamente, em âmbito regional. Embora atrativa por garantir mais facilmente as estratégias de exploração de mercados e recursos, inibe a formação de competências de valor agregado, necessárias para atuação mais global.
A importância do conhecimento e das competências na internacionalização de empresas foi estudada por Cunha (2011), que utilizou como principal base teórica os estudos de Mejri e Umemoto (2010) e o seu modelo de internacionalização de micros e pequenas empresas baseado no conhecimento, desdobrado em quatro dimensões: mercado, rede, empreendedor e cultural.
As principais conclusões do estudo de Cunha (2011) foram que: 1) os ambientes políticos, político e cultural influenciam o grau de internacionalização das empresas 2) não havia escolha dos mercados a serem explorados, e os negócios eram realizados por meio de escolhas e de oportunidades pontuais ocorridos em eventos específicos (feiras, missões, etc.); 3) o conhecimento empreendedor é uma dimensão relevante, pois é dele que decorre a iniciativa para atuação no exterior e aproveitas oportunidades, mesmo que pontualmente; 4) o conhecimento cultural e de rede também foram consideradas dimensões importantes, pois permitem conhecer aspectos dos mercados onde atuam e facilitam a conexão com outros mercados e reduzem a chamada distância psíquica; 5) existe a necessidade do desenvolvimento de competências específicas para um processo de internacionalização ocorrer de maneira sustentável.
O conhecimento existente na empresa pode trazer vantagens competitivas e auxiliar no enfrentamento da complexidade e incertezas do ambiente onde atua (Mazzola e Júnior 2006). O estudo conclui que o ideal seria a busca de atitude inovadora baseada em conhecimentos e habilidades locais, de cada uma das unidades nos mercados onde atua, seja na matriz ou no exterior. Isso mostra movimento contrário ao que fazem a maioria das multinacionais, que se utilizam apenas do fluxo de conhecimento gerado da matriz para as subsidiárias. O trabalho
em rede se constitui em alternativa para obtenção de novos conhecimentos, além de permitir o desenvolvimento de capacidades distribuídas, na matriz e nas subsidiárias. O conhecimento existente na empresa pode trazer vantagens competitivas e auxiliar no enfrentamento da complexidade e incertezas do ambiente onde atua. Mazzola e Júnior (2006) estudaram como a gestão do conhecimento pode influenciar os resultados das operações internacionais de uma grande empresa brasileira de serviços de engenharia.
Segundo Mazzola e Júnior (2006), o ideal seria a busca de atitude inovadora baseada em conhecimentos e habilidades locais, a partir de cada uma das unidades nos mercados onde atua, seja na matriz ou no exterior. Isso mostra movimento contrário ao que fazem a maioria das multinacionais, que se utilizam apenas do fluxo de conhecimento gerado da matriz para as subsidiárias.
Para Mazzola e Júnior (2006), o trabalho em rede se constitui em alternativa para obtenção de novos conhecimentos, além de permitir o desenvolvimento de capacidades distribuídas, na matriz a nas subsidiárias. Na empresa observada, esse compartilhamento do conhecimento iniciou-se através do contato entre funcionários expatriados, e evoluiu para formas mais sofisticadas.
Atualmente, o trabalho em rede na empresa se organiza em duas dimensões. Existe uma “rede das redes”, que centraliza corporativamente essas estratégias e práticas. Nos países onde atua, são formadas redes locais, compostas por atores locais da própria empresa e dos parceiros estratégicos (fornecedores, clientes). Para Mazzola e Júnior (2006), é por meio da interação dessas redes interorganizacionais que ocorre o acúmulo de conhecimento especializado e a formação de uma rede de maior dimensão, de caráter intraorganizacional, que atua na manutenção da coesão da multinacional e na definição das estratégias corporativas.
Em estudo realizado com empresas brasileiras localizadas na região Sul, Aguzzoli (2007) procurou identificar como multinacionais com matriz brasileira, em diferentes estágios de internacionalização, gerenciam suas políticas e práticas de gestão de pessoas. Concluiu que as estratégias, políticas e práticas de Gestão de Pessoas para operações internacionais são influenciadas diretamente pelas características dos países de origem e de destino e a forma de administração da empresa. Duas constatações seriam relevantes para compreensão da forma de gestão de pessoas para operações internacionais.
A primeira seria a opção geográfica para entrada, geralmente em países próximos culturalmente, em formato próximo ao previsto pela teoria comportamental e cultural da Escola Nórdica (Upsala). No caso, as empresas do sul brasileiro inicialmente optaram por estabelecer negócios no âmbito do MERCOSUL. A segunda constatação diz respeito à influência sofrida pela empresa em internacionalização, quanto aos aspectos relacionados aos mercados, políticas governamentais e cultura do país de destino, independentemente do grau de inserção global dessas empresas. Conclui Aguzzoli (2007) que a gestão de pessoas na internacionalização ocorre de maneira lenta e gradual, e com forte controle inicial da matriz. As estratégias e políticas de RH são ditadas pela matriz, o que leva as subsidiárias a reproduzirem a cultura organizacional da matriz. Empresas maiores e mais maduras, quanto ao grau de internacionalização, procuram acelerar esse processo de forma a se adaptar mais rapidamente ao mercado local e permitir que a subsidiária tenha maior nível de autonomia no processo de gestão de pessoas. A abordagem de Aguzzoli (2007) permite inferir que a utilização do fluxo de conhecimento entre matriz e filial, como impulsionador da aprendizagem organizacional e da formação de novas competências, encontraria melhores condições de se tornar viável quando as empresas já se encontrarem em estágio mais maduro em seu processo de internacionalização.
Borini e Sadzinski (2006) analisaram os diferentes tipos de competências das empresas multinacionais e buscaram compreender os fatores que facilitam o desenvolvimento e transferência desses fatores da matriz para a subsidiária, ou vice- e-versa. As competências locais são conceituadas como aquelas “desenvolvidas na matriz e que não podem ser transferidas para outras localidades”, enquanto as competências não locais seriam “um conjunto de capacidades que são facilmente reconhecidas pela corporação como uma importante fonte de criação de valor, uma vez que, estas capacidades podem ser aproveitadas e transferidas para outra parte da corporação”. Por último, as competências específicas seriam aquelas que somente são transferidas para a subsidiária sob a forma de produto ou serviço final, mas cujo conhecimento utilizado na produção das soluções é intrínseco ao local de origem e dificilmente pode ser transferido.
A matriz conseguiu transferir com maior grau de facilidade, para a subsidiária, as competências não locais, compreendendo marketing e vendas, recursos humanos,
operações e logística, por meio de processos de transferência de conhecimento tácito, sobretudo a socialização. Na subsidiária identificou-se que essas competências eram apenas locais, ou seja, desenvolvidas a partir da matriz. Apontam que esse desequilíbrio de transferência de competências, em favor da matriz, ocorre em decorrência das restrições de autonomia existentes da subsidiaria (BORINI; SADZINSKI, 2006).
Mazon (2008) procurou responder à questão sobre como identificar quais são as competências organizacionais necessárias para estabelecer e sustentar a expansão internacional de empresas industriais. Para tanto, pesquisou empresas industriais de pequeno de médio porte localizadas no Rio Grande do Sul e que se utilizam da exportação como estratégia de internacionalização. O resultado da pesquisa aponta que a trajetória seguida por essas empresas se aproxima do modelo preconizado pelo modelo de Uppsala, quando se observa que os negócios foram iniciados com vizinhos da América Latina, próximos geograficamente e culturalmente. A pesquisa de Mazon (2008) identificou as competências mais relevantes para a internacionalização de empresas industriais, que seriam: habilidade de estabelecer canais de negociação; capacidade de entender as necessidades dos clientes e o domínio da tecnologia; recursos humanos especializados, principalmente em vendas e marketing, distribuição e logística; capacidade de adaptar os produtos às expectativas dos clientes; gestão de marcas e suporte técnico.